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20.08.2004 - 

Business-Process-Management/IT-Controlling unterstützt das Geschäftsprozess-Management

Was zählt, sind Qualität und Kosten

Hand aufs Herz: Welcher Unternehmensvorstand, welcher CIO, welcher Controller weiß schon, wie groß der Anteil der IT an den Gesamtkosten jedes einzelnen Geschäftsprozesses ist? Wenn es um das Controlling der internen Abläufe geht, betrachten viele Unternehmen ihre IT so, als wäre sie Teil der Infrastruktur, von der alle Abteilungen profitieren - ähnlich der Haustechnik oder dem Reinigungsservice. Ordnen sie die IT-Kosten den Geschäftsprozessen zu, gilt häufig das Prinzip "Pi mal Daumen": Welchen Anteil Server, Datenbanken oder Fachanwendungen tatsächlich an den Gesamtprozesskosten haben, bleibt im Dunkeln.

Damit lassen die Unternehmen eine Chance ungenutzt: Sie könnten bei gleichen oder sogar besseren Leistungen viel Geld sparen. Um die IT effizienter einzusetzen und den tatsächlichen Bedarf an Software, Hardware, Support und Training zu überprüfen, müsstensie jedoch die Kostenstrukturen der einzelnen Vorgänge genau kennen.

Die IT-Abteilungen haben bei der Zuordnung der IT-Kosten oft den schwarzen Peter: Die Mitarbeiter in den Fachabteilungen fühlen sich nicht selten übervorteilt. Und den IT-Experten fehlen die Instrumente, um objektive und überprüfbare Kostenzuweisungen vorzunehmen und damit ihre Kalkulation zu rechfertigen.

In der Tat ist die Zuordnung der IT-Kosten keine leichte Aufgabe. Dies gilt umso mehr, als häufig mehrere Abteilungen an einem Geschäftsprozess beteiligt sind - aber mit unterschiedlichem Ressourceneinsatz: Für den Prozess "Lieferschein buchen" beansprucht die Einkaufsabteilung die IT-Ressourcen DB2, IMS und Unix. Die Logistikabteilung, die auch in diesen Prozess involviert ist, nutzt ebenfalls Unix, aber eine Oracle-Datenbank. Die IT-Experten müssen also unterschiedliche Leistungen erbringen. Diese gilt es nun dem Prozess "Lieferschein buchen" so zuzuordnen, dass sowohl der Einkaufs- als auch der Logistikabteilung nur die Leistungen in Rechnung gestellt werden, die sie auch in Anspruch nehmen. Um ein eindeutiges Bild der Prozesskosten zu gewinnen, ist eine Quersubventionierung - bei der die Einkäufer für die Oracle-Lösung mitbezahlen - auszuschließen.

Von transparenten Kostenstrukturen profitieren IT-Dienstleister, Fachabteilungen und Gesamtunternehmen gleichermaßen. Die IT-Verantwortlichen können die Zahlen als eine Art Marketing-Instrument verwenden, mit dem sie deutlich machen, was sie für das Geld ihrer internen Kunden leisten. Darüber hinaus lassen sich so falsche Vorstellungen über den Anteil der IT-Kosten an den Gesamtkosten eines Geschäftsprozesses korrigieren. Dadurch steigen Akzeptanz und Wertschätzung der IT-Leistungen. Arbeitet die IT-Abteilung als Profit-Center, hilft ihr das Wissen um die Kosten bei der Preisgestaltung.

Diese Vergleichbarkeit der Preise kommt auch dem Unternehmen als Ganzes zugute. So können die Verantwortlichen auf einer gesicherten Grundlage entscheiden, ob die IT-Services von den eigenen IT-Experten erbracht oder bei einem externen Dienstleister eingekauft werden sollen.

Die Fachabteilungen als die eigentlichen Kunden gewinnen durch die Kostentransparenz einen entscheidenden Vorteil bei der Gestaltung der Geschäftsprozesse: Mit der Wahl der IT-Produkte und -Leistungen können sie die Kosten und die Qualität der einzelnen Vorgänge direkt beeinflussen. Damit wird das wenig flexible, ineffiziente Kunden-Lieferanten-Verhältnis zwischen IT- und Fachabteilung durch eine weitgehend den Marktgesetzen gehorchende Geschäftsbeziehung ersetzt, wo Qualität und Preis in direktem Verhältnis zueinander stehen.

Das IT-Controlling muss zunächst die in Anspruch genommenen IT-Services - von der Netzwerkleistung über die Speicherkapazitäten bis hin zur Fehlerbehebung - so bündeln, dass alle für einen Geschäftsprozess nötigen IT-Leistungen zu einem "Produkt" zusammengefasst sind. Hier sollten Fachabteilungen, IT-Experten und Controller eng zusammenarbeiten. Das gilt umso mehr, als es vielen Controlling-Abteilungen in dieser Hinsicht an Ressourcen mangelt. Die meisten Controller sind schließlich von Haus aus Betriebswirtschaftler und keine IT-Fachleute, weshalb ihnen das entsprechende Fachwissen fehlt.

Neuer Berechnungsansatz

Im zweiten Schritt müssen die Kosten kalkuliert werden, die für die Bereitstellung des jeweiligen Produkts anfallen. Hier stehen die IT-Controller vor der Aufgabe, die direkten und indirekten Kosten der IT-Abteilung in geschäftsprozessbezogene Kosten umzuwandeln. Ausgangspunkt solcher Berechnungen sind nicht die IT-Leistungen, sondern die jeweiligen Business-Abläufe: Anders als üblich, sollten die Controller nicht pauschal die Kosten für SAP R/3 ermitteln, sondern fragen: "Welche IT-Ressourcen benötigen die Logistik-Manager, um mit SAP R/3 das Lager zu verwalten? Und was kosten diese?"

Neue Verfahren zur Prozesskostenanalyse liefern den Verantwortlichen automatisiert exakte Zahlen und Kennziffern zu den IT-Kosten der einzelnen Geschäftsprozesse. Sie ordnen die direkten und indirekten Kosten, wie sie in den operativen Systemen festgehalten sind, den jeweiligen Vorgängen zu. Ihre Stärken zeigt die Prozesskostenanalyse besonders bei der Umlage der Gemeinkosten.

Ein wichtiger Faktor bei der Berechnung der IT-Kosten sind die Service-Level-Agreements (SLAs). Dort halten IT- und Fachabteilung die zu erbringenden Leistungen im Detail fest. Dabei geht es in erster Linie um die Verfügbarkeit der IT-Services: Welche Zugriffszeiten erfordern die einzelnen Geschäftsprozesse? Welche Rechenleistung benötigen die Anwender? Welche Qualität muss der Support haben?

Die SLAs beeinflussen die Kosten der Geschäftsprozesse in hohem Maße. So ist eine Anwendung, die an fünf Tagen in der Woche für jeweils zwölf Stunden zur Verfügung stehen soll, selbstverständlich deutlich günstiger als eine Applikation mit einer 24-mal-7-Verfügbarkeit; Erstere nimmt schließlich erheblich weniger IT-Ressourcen und Support in Anspruch.

IT-Leistung nach Maß

So manche Fachabteilung wird vielleicht eine eingeschränkte Verfügbarkeit in Kauf nehmen, um die IT-Kosten eines Vorgangs zu reduzieren. Nutzt ein Einkaufs-Manager beispielsweise eine Supply-Chain-Management-Lösung nur, um einmal pro Woche einen Report zu erstellen, so benötigt er weniger Support, als wenn er täglich sämtliche Beschaffungsvorgänge mit dieser Anwendung abwickelt. Und wenn er weiß, wie sich diese Einschränkung auf den Preis auswirkt, wird er die Information bei der Leistungsbestellung ins Kalkül ziehen.

So bekommen die internen Kunden genau die IT-Leistungen, die ihren Anforderungen entsprechen und in ihr Budget passen. Zugleich können sie direkt auf die Kosten der Geschäftsprozesse Einfluss nehmen - etwa, indem sie bestimmte Anwendungen gezielter und effizienter einsetzen oder wenig genutzte Leistungen "abbestellen".

Um zu verhindern, dass es zu IT-bedingten Störungen der Geschäftsprozesse kommt, müssen die SLAs jedoch permanent überwacht werden. Moderne Softwarelösungen unterstützen die Unternehmen dabei, indem sie alle relevanten Faktoren - zum Beispiel die Verfügbarkeit, Antwortzeiten, Auslastung oder Benutzerzufriedenheit - automatisch prüfen und analysieren. Dazu fassen sie die Leistungsdaten einer heterogenen IT-Landschaft in einer zentralen Datenbasis zusammen, gleichen sie permanent mit den SLAs ab und informieren die Verantwortlichen, falls festgelegte Grenzwerte unter- oder überschritten werden. So lässt sich die Qualität der IT-Leistungen und der Geschäftsprozesse deutlich steigern. (qua)

*Daniel Strgarsek ist Business Expert IT bei SAS Deutschland.

Hier lesen Sie ...

- wie sich die IT-Kosten in Geschäftsprozessen verursacherorientiert ermitteln und verrechnen lassen;

- warum die genaue Zuordnung von IT-Kosten einen entscheidenden Beitrag für den Ablauf unternehmensweiter Geschäftsprozesse leistet;

- welche Faktoren Geschäftsprozesse und IT optimal aufeinander abstimmen;

- wie das IT-Controlling das Bewusstsein für einen ressourcensparenden Einsatz der IT fördern kann.

Dos and Don'ts

Mit Blick auf das Geschäftsprozess-Management muss das IT-Controlling folgende Forderungen einhalten:

- Erste Voraussetzung ist eine klare Geschäftsprozessorientierung.

- Die Prozesse müssen gemeinsam mit allen Beteiligten aufgebaut werden.

- Unabdingbar sind Reporting-Strukturen - sowohl innerhalb der IT als auch im Zusammenspiel von Fach-, IT- und Controlling-Abteilung.

- Hinsichtlich der Prozesskostenanalyse sind automatisierte Abläufe zu etablieren.

- Zahlen, die nicht nachvollziehbar und nachweisbar sind, dürfen überhaupt nicht mehr präsentiert werden.

- Zu jedem Geschäftsprozess sind Service-Level-Agreements zu vereinbaren.

- Diese müssen nachweisbar und juristisch abgesichert sein.