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Führungs-Know-how für IT-Leiter


05.07.2002 - 

Wasserträger und Kreative unter einem Hut

MÜNCHEN - Ein Drittel Fachwissen und der Rest soziale Kompetenz - das sollte den idealen IT-Leiter ausmachen. Jochen Trebels zeigt in einem von T-Systems veranstalteten Seminar, welches Know-how sich Führungskräfte dafür aneignen müssen. Von CW-Mitarbeiterin Katja Müller

"Wie konnten Sie uns einen derart inkompetenten Mitarbeiter schicken, wenn es sich um ein 3,8-Millionen-Euro-Projekt handelt?" Wütend knallt der Kunde den Hörer auf. Der Chef der IT-Abteilung am anderen Ende der Leitung ist sprachlos. Einer seiner Mitarbeiter hatte zum ersten Mal gemeinsam mit Vertriebskollegen eine Präsentation bei einem externen Kunden. Doch die Mitarbeiter, die ihn bei der Vorführung unterstützen sollten, erschienen nicht am vereinbarten Treffpunkt. Der IT-Mann fuhr allein zu dem Termin und sah sich plötzlich sieben Firmenvertretern gegenüber. Die Präsentation geriet zur Farce und der völlig überforderte Mitarbeiter bat seinen Chef um ein Gespräch, mit dem Ziel, nie wieder vertrieblich arbeiten zu müssen. Da der IT-Leiter aber keinen Ersatz für ihn hat, muss er ihn überzeugen, weiter Aufgaben im Verkauf wahrzunehmen.

Dieses Szenario ist Gegenstand eines Rollenspiels der T-Systems-Veranstaltung. Der Seminarteilnehmer der den IT-Leiter mimt, beschränkt sich erst einmal aufs Zuhören. Der Mitarbeiter alias Oliver Joeres von T-Systems, München, kann so seinen ganzen Ärger über die misslungene Präsentation loswerden. "Zahnpastatechnik", nennt Moderator Trebels das ruhige Verhalten des Chefs: "Aussprechen lassen ist wichtig. Man muss so lange drücken, bis die Tube leer ist."

Jetzt ist der fiktive IT-Manager an der Reihe. Statt seinem Angestellen Vorwürfe zu machen, versucht er ihn für eine nächste Präsentation zu gewinnen - und scheitert. Trebels: "Der IT-Leiter muss zuerst Generalisierungen wie ''Nie wieder'' aufbrechen und den Betroffenen eine vergleichbare Situation schildern lassen, in der er sich besser gefühlt hätte." So könne sich dessen Stimmung nach und nach verbessern. Von einer häufig praktizierten Ursachenforschung hält der Moderator nichts: "Ich weiß, es ist für Techniker eine grauenhafte Bemerkung, aber nach dem Grund für das Debakel zu suchen, halte ich für sinnlos. Es müssen Wünsche und Ziele definiert werden, statt die Misere noch einmal miteinander durchzukauen."

Der tatsächliche Dialog spielte sich laut Trebels allerdings anders ab. Der IT-Leiter kanzelte den entnervten Mitarbeiter ab, ohne dass dieser sich verteidigen konnte. Nur unter dem Einfluss des später hinzugezogenen Coachs (Trebels) war der Mann schließlich bereit, auch künftig Vertriebsaufgaben zu übernehmen. "Die größte Schwierigkeit von Mitarbeitern, die sich hochgearbeitet haben, ist, dass sie ihre Identität wechseln müssen", erklärt der Moderator. Lediglich 20 bis 30 Prozent fundiertes technisches Grundwissen brauche ein IT-Chef, den Rest sollte soziale Kompetenz ausmachen. Matthias Pohl, IT-Manager im Schott-Zeiss-Rechenzentrum, Jena, hat ähnliche Erfahrungen gesammelt: "Unternehmen neigen dazu, fachlich gute Mitarbeiter zu befördern. In den letzten Jahren potenzierte sich das, da den Firmen aufgrund des schnellen Wachstums die Führungskräfte fehlten." Selbst Joeres, der seit zwei Jahren ein achtköpfiges Team leitet, hat sich von seinen früheren Aufgaben noch nicht ganz verabschiedet: "Manchmal habe ich Rückfälle und greife zur Tastatur, aber eigentlich ist es Luxus."

Die meisten der acht teilnehmenden Chefs wissen jedoch, dass ihre Softskills gegenüber dem Fachwissen an Bedeutung gewonnen haben. Vor allem sehen sie sich häufig mit konstruktiven, aber letztendlich auch schädlichen Verhaltensmustern ihrer technikorientierten Mitarbeiter konfrontiert. Einige IT-Leiter berichten, dass ihre Leute "technisch immer auf dem neuesten Stand sind", "wenn es eng werde, sei es kein Problem, sie zu motivieren".

Doch auch die unangenehmen Aufgaben müssen erledigt werden, und hier ist das Führungspersonal gefordert: "Motivation ist ein Mythos. Sie können niemanden zu etwas bewegen, was er nicht möchte. Sie können ihn nur zwingen", erklärt Trebels. "Sie müssen herausbekommen, was die Mitarbeiter wirklich wollen, was sie antreibt. Das sind die Grundlagen der Gesprächsführung". Mit Schlagwörtern wie Sicherheit, Freiheit und Innovation könnten die wenigsten Menschen etwas anfangen. Viele hätten aber beispielsweise ein konkretes Bedürfnis danach, über betriebliche Angelegenheiten informiert zu werden. Solche Gespräche schaffen Vertrauen und erhöhen die Loyalität der Mitarbeiter. Sie fühlen sich ernstgenommen und sind zu Zugeständnissen bereit. Die Realität sieht in Deutschland freilich anders aus. Über 70 Prozent der Beschäftigten, so der Moderator, klagen über mangelnde Informationspolitik in ihren Unternehmen.

Um die Mechanismen eines Teams zu verstehen, sei es wichtig, die vier Phasen der Gruppenbildung zu kennen. Stellt ein Unternehmen eine neue Abteilung zusammen, suchen die Mitarbeiter erst einmal ihre Rollen, sie tasten sich ab, igeln sich ein oder spielen den anderen etwas vor. In der zweiten Etappe kommt es zum Konkurrenzkampf und Beziehungsaufbau. Hier, so Trebels, sollte der IT-Chef Spielregeln einführen, Konflikte aber - solange es ohne größere negative Auswirkungen möglich ist - laufen lassen.

In der dritten, der Orientierungsphase, entwickeln die Mitarbeiter untereinander neue Umgangsformen und Verhaltensweisen. Während dieser Etappe empfiehlt Trebels den Führungskräften, ihr Team zu ermutigen, zu informieren, es aber auch loszulassen. Schließlich bildet sich unter den Kollegen das "Wir-Gefühl" heraus, das sich durch Solidarität und Leistungsfähigkeit äußert. In diesem letzten Stadium sollte der IT-Chef lediglich delegieren und begleiten. Trebels warnt jedoch davor, sich nun in Sicherheit zu wiegen: "Wenn ein Neuer zur Gruppe dazustößt, geht der ganze Prozess wieder los. Ein Team ist nichts Starres." Dann ist es besonders wichtig zu überlegen, wer an welchem Platz eingesetzt werden soll. Joeres: "Mit zehn Kreativen habe ich ein Problem. Ich brauche auch einen Wasserträger."

Doch was tun, wenn das bislang gut kooperierende Team jäh auseinanderfällt? Typische Anzeichen sind: Türen, die immer offen standen und plötzlich geschlossen werden, ein Krankenstand, der wie zu Zeiten einer Grippewelle explodiert und Mitarbeiter, die allzu pünktlich nach Hause gehen. Auch hier plädiert Trebels dafür, dass der IT-Chef den "Kommunikationsstrang anders führt" und seine Belegschaft nach ihren Wünschen fragt. "Viele Konflikte entstehen, weil man Angst hat, etwas zu verlieren oder aufgeben zu müssen", erklärt er. Allerdings gibt es nicht für alle Probleme eine Lösung: "Mit einem Nörgler werden Sie keinen Blumentopf gewinnen, und Mitarbeiter, die sich nicht an die Spielregeln halten wollen, gehen von selbst."