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14.10.1988 - 

Systematische Schulungskonzepte sind kaum verwirklicht:

Weiterbildung ist die wichtigste Investition

Um auf veränderte Marktstrukturen flexibel reagieren zu können, müssen Unternehmen auch in die Weiterbildung ihrer Mit-arbeiter investieren. Zur Planung von Schulungsmaßnahmen gehören langfristige Konzepte. Wie sich der Wissensstand der Mitarbeiter ermitteln und ein zielgerichteter Ausbildungsplan entwickeln läßt, beschreibt Tassilo Kienle*.

Um den Bildungs- und Wissensstand der Mitarbeiter eines Unternehmens zu ermitteln und Veränderungen durch Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen im DV-Bereich zu erreichen, sind heute langfristig angelegte Konzepte notwendig. Eine Möglichkeit zum Erreichen dieses Zieles ist der konsequente Einsatz der Methoden der konzeptionellen Datenmodellierung. Mit diesem Konzept kann der Bedarf an betrieblicher Fort- und Weiterbildung geplant und abgedeckt werden. Es ist im Rahmen von Schulungen und Lehrgängen funktionsgruppenorientiert und modular aufgebaut. Die einzelnen Wissensbausteine des Systems können entsprechend der betrieblichen Zielsetzungen ausgewählt und zu individuellen Lehrgängen zusammen-gestellt werden.

Mitarbeiter müssen Ziele und Grundsätze bejahen

Unter dem Druck von Markt und Wettbewerb und um auf struk-turelle Veränderungen reagieren zu können, sind die Unternehmen gezwungen, den Prozeß der betrieblichen Leistungserstellung zukunftsorientiert zu gestalten. Überkommene und starre Formen müssen dazu in flexible Gliederungen umgebildet werden. Die Komplexität von Umwelteinbindung einerseits und der Prozeß-steuerung und Mittelverwendung andererseits machen es notwendig, der steuernden Informationsverarbeitung im Unternehmen eine zentrale Stellung zu geben (siehe Abbildung 1).

Die Aufgabe des Managements, auf die Mitarbeiter bewußtseins-bildend zu wirken, bleibt unberührt, wenn es sich auf eine solche mehr prozeßorientierte Unternehmensstruktur einläßt. Das Informationsmanagement trägt die Verantwortung, die Prozeßflüsse mit Hilfe der notwendigen Mittel und eines konzeptionell gestalteten, rasch reagierenden Informationssystems zu integrieren. Voraussetzung für den Erfolg ist die fachliche und informationstechnische Qualifikation der Mitarbeiter. Das Management steht möglicherweise weiterhin im Organogramm an der Spitze einer Pyramide, die es zu steuern und zu koordinieren gilt; funktional steht es am Kreuzungspunkt der Organisations- und Kommunikationsflüsse.

61 von 80 befragten Informationsmanagern sind der Meinung, daß die Informationsverarbeitung nicht länger nur Sache der klassischen DV ist, sondern in alle Unternehmensbereiche übergreift. Daher ist ihre Forderung, das Informationsmanagement auf der Vorstandsebene anzusiedeln, eine Bestätigung der geschil-derten funktionalen Unternehmensgliederung.

Um das Management herum gruppieren sich - wie die Blätter eines Kleeblatts - die vier Subsysteme, die durch Zielsetzung und Grundsatzbildung geführt werden. Ziele und Grundsätze müssen von den Mitarbeitern bejaht werden, damit sie durch gemeinsame Willensanstrengungen in die Tat umgesetzt werden können. Dies setzt voraus, daß die Dialogfähigkeit der Mitarbeiter auf der Basis eines sich ständig wandelnden Qualifikationsprofils soweit verbessert wird, daß sie die Verantwortung für das Gesamtsystem mitübernehmen können. An dieser Stelle spreizt sich die Schere zwischen Anforderungen und vorhandenen Fähigkeiten der Mitarbeiter. Die Lücke läßt sich schließen, wenn alle Beteiligten am Prozeß der betrieblichen Fort- und Weiterbildung motiviert beteiligt sind und freiwillig mitwirken.

Systematische Vorgehensweisen haben im Bereich der betrieb-lichen Subsysteme vielfach enorme Erfolge gebracht. Um so ver-wunderlicher ist es, daß systematische Ansätze im Bereich der betrieblichen Bildungsplanung bisher kaum verwirklicht worden sind. Dabei wird die Anwendung konzeptioneller Methoden immer notwendiger, damit Unternehmen auf rasche strukturelle und technisch-fachliche Veränderungen mit einem angepaßten Profil von Fähigkeiten reagieren können.

Wird das Management nach der Qualifikation der Mitarbeiter und der zu erreichenden Ziele befragt, so zeigt sich, daß alle bildungsspezifischen Daten und Eckwerte aufs Engste an diesen gebunden sind. Ferner wird deutlich, daß sich das Qualifikations-profil im Vergleich zu den betrieblichen und funktionalen Abläufen nur langsam ändert. Damit sind die Methoden der konzeptionellen Datenmodellierung für Analyse und Planung der betrieblichen Fort- und Weiterbildung nutzbar. Die Objektmengen lassen sich leicht angeben und die Verknüpfungen in einem Assoziationsschema darstellen. Die Grobanalyse (TOP-DOWN-Ansatz) durch das Management-Team zeigt, daß die fachlich relevanten Objektmengen Mitarbeiter, Ausbildung, Wissen, Funktionsgruppen und Lehrgänge zur systematischen Beschreibung der Fort- und Weiterbildung für das betriebliche Subsystem der unternehmensweiten "Informations-verarbeitung" in den meisten Fällen ausreichen.

In einem High-Tech-Unternehmen im süddeutschen Raum wurden von einem Projektteam Schlüssel für die Objektmengen und Beziehungen zwischen diesen ermittelt (Relationsanalyse). In einer sich anschließenden Detailanalyse (BOTTOM-UP-Vorgehensweise) wurde auf dem Wege der Relationssynthese das Ergebnis verifiziert und abschließend in einem Assoziationsschema dargestellt (siehe Abbildung 2). Die Normalisierung der Beziehungen erfordert die Einführung von Verknüpfungsobjekten, um M:M-Relationen in 1:M-Relationen aufzulösen. Die Verknüpfungsobjektmenge LG TEIL beschreibt beispielsweise den einfachen Sachverhalt, daß jeder Mitarbeiter an einem Lehrgang teilnehmen kann. Andererseits könnte es für ein Unternehmen mit innerbetrieblichen Schulungsein-richtungen wichtig sein, festzuhalten, welcher Mitarbeiter welche Lehrgänge als Referent bereits gehalten hat und dafür künftig in Frage kommt. Entsprechend beschreibt MA-WISSEN die Zuordnung von Wissen zu Mitarbeitern, das heißt diese Verknüpfungsobjektmenge legt fest, ob ein bestimmtes Wissen bei einem Mitarbeiter vorhanden ist, oder nicht. Enthält sie zusätzlich eine Gewichtung (Taxonomie) als Attribut, dann wird durch sie gerade das Mitarbeiter-Fähigkeitsprofil zu einem bestimmten Zeitpunkt beschrieben.

Das Konzept muß richtig umgesetzt werden

In dem in Abbildung 2 gegebenen vereinfachten Schema wurde darauf verzichtet, Schlüssel und Attribute anzugehen, da vor allem letztere von der fachlichen Sicht der betrieblichen Bildungsplaner abhängen.

Im Zuge der Normalisierung der aufgestellten Relationen war es insbesondere auch möglich, Klarheit in die Begriffsbestimmungen in Zusammenhang mit "Ausbildung", "Fortbildung" und "Weiterbildung" zu bringen. Während im allgemeinen - oft auch im wissenschaftlichen - Sprachgebrauch der Zweck und der Weg des Wissenserwerbs die Kriterien der Einteilung sind, ist die im konzeptionellen Datenmodell verwendete Definition auf die Qualifikationen des einzelnen Mitarbeiters zu einer bestimmten Zeit abgestellt.

Die Einsichten aus der per Fragebogen erhobenen Mitarbeiter-Wissensbasis sind vielschichtig und überraschend. Zunächst zeigt es sich, daß das zur Verfügung stehende Wissenspotential, repräsentiert durch die Ausbildung der Mitarbeiter zum

Erhebungszeitpunkt erheblich und meistens ausreichend ist, um die Zielsetzungen der folgenden Jahre erreichen zu können. Es zeigt sich jedoch auch, daß bezüglich der Zuordnung von Funktionsgruppen zu Mitarbeitern und der mit ihnen verbundenen Qualifikationen Wandlungen und Umschichtungen herbeigeführt werden müssen.

Durch Neueinstellung von Mitarbeitern das Problem des Wissenstransfers zu lösen, erscheint aber nicht als richtiger Weg, von Kosten und leergefegten High-skill-Arbeitsmärkten ganz abgesehen. Erforderlich ist vielmehr, die vorhandenen Mitarbeiter auf den für notwendig erachteten Qualifikationsstand zu bringen, das heißt in die Fort- und Weiterbildung zu investieren. Dabei geht es weniger um die Höhe des eingesetzten Kapitals, sondern um die richtige Anwendung des Konzeptes auf die betriebliche Bildungsplanung. Unternehmen, die sich dieser Aufgabe stellen, sorgen auf diese Weise selbst für ihr "Humankapital" .

Sind die Fähigkeiten der Mitarbeiter in einer Wissensbasis zunächst einmal erfaßt sowie Lücken und Unterqualifikationen in den Funktionsgruppen und bei Projekten festgestellt worden, dann kann eine Gewichtung beziehungsweise Beurteilung durch das Management-Team erfolgen. Das durch mehrere unabhängige Blickrichtungen geprüfte und bewertete Ergebnis bildet die Planungsgrundlage für betriebliche Fort- und Weiterbildungs-maßnahmen. Sie übertrifft in puncto Aussagefähigkeit und Genauigkeit übliche Methoden. In einem zweiten Schritt sind die vom Management erstellten und von den Mitarbeitern mitgetragenen Zielsetzungen in Ziele für die Fort- und Weiterbildung umzusetzen. Dies geschieht im Hinblick auf Projekte und Aufgaben, realisiert durch hierfür eingerichtete Funktionsgruppen innerhalb des Planungshorizontes in Zusammenarbeit mit den Schulungs-einrichtungen.

Eine Entscheidung, ob zur Wahrnehmung der Schulungsaufgabe eine unternehmenseigene Schulungseinrichtung benötigt wird, oder externe Anbieter vorzuziehen sind, läßt sich sicher nicht grundsätzlich treffen. Für die Heranbildung von Fähigkeiten für die betrieblichen Subsysteme "Prozeßsteuerung", "Mittelverwendung" und "Umweltbeziehung" kann im Sinne eines effektiven Wissens-transfers der Einsatz von firmeneigenen Schulungsleitern und damit manches für eine interne Schulungseinrichtung sprechen. Die Schu- lungsanforderungen für das Subsystem "Informationsverarbeitung" können wegen der bekannt hohen Wissensumschlagsraten und ständigen Qualifikationsverlagerungen in der Regel nur von einem Team von erfahrenen DV- und Kommunikationsfachleuten überblickt und formuliert werden. Sie sollten sowohl die DV-Infrastruktur, als auch die unternehmensspezifischen Erfordernisse gut kennen und die Fähigkeit besitzen, konzeptionell zu arbeiten. Dabei kann durchaus spiegelbildlich zu dem Schema der Abbildung 2 verfahren werden. Hierfür genügt ein Ausschnitt des Modells, in dem die Wissensebene weiter aufgegliedert wurde und die reine Verwaltungsebene weggelassen wurde:

- Funktionsgruppe,

- Wissen,

- Fach,

- Ziel,

- Wissensbaustein,

- Lehrgang.

Sie sind in Abbildung 3 mit den durch die schulungs-spezifischen Beziehungen (Assoziationen) und den durch sie bedingten Verknüpfungsobjektmengen dargestellt.

"Schulungsdesigner" müssen in der Lage sein, die Wissens-anforderungen innerhalb der Fachgebiete, Funktionsgruppen und Projekte über mehrere, eventuell sogar über verschiedene Betriebe zu integrieren. Das fachliche Integrationsergebnis findet in einer überschaubaren Anzahl von Wissensbausteinen seinen inhaltlichen Ausdruck. Der Erfolg jeder Schulungsmaßnahme hängt jedoch nur zu einem Teil von den Inhalten, repräsentiert durch die Wissensbausteine ab. Ob es gelingt, die Inhalte nach Maßgabe der Lernziele in neue Fähigkeiten der Mitarbeiter umzuprägen, hängt sehr davon ab, wie die Wissensbausteine methodisch und didaktisch in ein für die Teilnehmergruppe maßgeschneidertes Lehrgangsangebot umgesetzt werden können. Fallstudienorientiertes Vorgehen ist besonders für die Vermittlung von DV-Inhalten erforderlich, weil hier hohe Anforderungen an das Abstraktionsvermögen der Lehrgangs-teilnehmer gestellt werden müssen.

Die inhaltliche Auswahl der Wissensbausteine für einen bestimmten Lehrgang geschieht im Gespräch des Referenten mit dem Management oder Projekt- und Fachgebietsleitern. Es findet ein Vergleich der betrieblich-fachlichen Schulungsziele mit den Wissensbausteinen zugeordneten Lernzielen und deren Gewichtung (Taxonomie) statt. Das Ergebnis führt zu einem auf die betriebliche Bildungsplanung und die spezifische Situation zugeschnittenen Lehrgang.

Die Erfahrung hat gezeigt, daß betriebliche Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen besonders erfolgreich sind, wenn die einzelnen Schritte des konzeptionellen Schulungsdesigns möglichst genau und vollständig in folgenden Schritten durchgeführt worden sind:

- Ermittlung des Ist-Standes der Mitarbeiterqualifikationen,

- Abstimmung der betrieblichen Fort- und Weiterbildungsziele mit den Unternehmenszielen und -grundsätzen, unter Berücksichtigung der beruflichen Bildungsziele des einzelnen Mitarbeiters,

- gemeinsame Auswahl geeigneter Wissensbausteine durch Vergleich (Taxonomie) der mit ihnen zu erreichenden Lernziele,

- Zusammenstellung der Wissensbausteine zu einem auf Qualifika-tionen und Motivation der Mitarbeiter abgestimmten Lehrgang.

Wird dieser vierstufige Prozeß der Lehrgangsfindung angestrebt, dann sind alle Voraussetzungen für den methodisch-didaktisch geschulten Referenten erfüllt. Es wird ihm nicht schwerfallen, mit den Lehrgangsteilnehmern in einen intensiven Arbeitsprozeß einzutreten und die ausgewählten Lerninhalte in neue Fähigkeiten umzuschmelzen.

*Tassilo Kienle ist Dipl.-Wirtschaftsingenieur und Mitarbeiter der Böblinger Unternehmensberatung Berata GmbH.