Mittelständische Betriebe haben eine andere Kultur und Struktur als börsennotierte Konzerne. Deshalb müssen sie auch bei der Personalarbeit sowie Personal- und Organisationsentwicklung andere Wege beschreiten.
Ist jedes mittelständische Unternehmen ein Klein- oder Mittelbetrieb? Nein! Sonst könnte sich zum Beispiel die Stihl Unternehmensgruppe, Waiblingen (D), des Ex-DIHK-Präsidenten Hans Peter Stihl nicht als mittelständisches Unternehmen bezeichnen. Denn sie beschäftigt mehr als 11 000 Mitarbeiter - weltweit.
Das Beispiel zeigt: Wenn sich Unternehmen "mittelständisch" nennen, liegt dies nicht immer an ihrer Mitarbeiterzahl. Meist wollen sie hiermit auf ihre spezielle Tradition, Kultur und Struktur verweisen. Anders ist es, wenn in Arbeitsmarktuntersuchungen von mittelständischen Unternehmen die Rede ist. Dann sind in der Regel Klein- und Mittelunternehmen (KMU) mit weniger als 500 Mitarbeitern gemeint.
Das Zuordnungskriterium "weniger als 500 Mitarbeiter" lässt aber viele Fragen offen. Zum Beispiel: Inwieweit werden Teilzeitkräfte mitgerechnet? Und die Mitarbeiter im Ausland? Auch die Eigentumsverhältnisse berücksichtigt es nicht. Dabei agiert ein Familienunternehmen unter anderen Voraussetzungen als eine Konzerntochter - selbst wenn beide dieselbe Mitarbeiterzahl haben.
Eigentümer sind Unternehmensführer
Wenn es ums Personalmanagement geht, kommt man deshalb mit dem Begriff "Klein- und Mittelunternehmen" nicht weit. Dasselbe gilt für den Begriff "mittelständisch". Auch hier ist eine feinere Differenzierung nötig. Deshalb wird in der Wissenschaft meist ein mehrdimensionaler Mittelstandsbegriff gebraucht, der auch das Kriterium "Einheit von Leitung und Eigentum" enthält. Hiervon spricht man, wenn die Eigentümer das Unternehmen führen. Dies ist auch bei vielen (weitgehend) in Familienbesitz sich befindenden Großunternehmen der Fall. Deshalb verstehen sie sich als "mittelständische Unternehmen".
Meist betrachten die "Eigentümerunternehmer" ihr Unternehmen als ihre Lebensaufgabe. Eine entsprechend zentrale Rolle spielen sie in deren Organisation. Sie ist in der Regel durch
- eine flache Hierarchie,
- eine relativ niedrige Arbeitsteilung und geringe Delegation von Entscheidungsbefugnissen,
- kurze Informations- und Entscheidungswege sowie
- transparente Arbeitsabläufe
gekennzeichnet.
Aus der Einheit von Leitung und Eigentum erklären sich viele Vor- und Nachteile mittelständischer Unternehmen. Wegen der zentralen Stellung der Eigentümerunternehmer klagen ihre Mitarbeiter oft: "Der Alte sitzt wie eine Spinne im Netz". Aus demselben Grund loben andere, dass es in ihrem Betrieb noch eine Leitung gebe, die sich nicht nur für das eigene Fortkommen interessiere.
Personalarbeit ist wenig systematisiert
Dass mittelständische Unternehmen eine eigene Struktur und Kultur haben, belegen auch wissenschaftliche Untersuchungen. So arbeiten zum Beispiel weniger als ein Prozent ihrer Mitarbeiter haupt-amtlich im Personalbereich. In Großunternehmen sind es vier Mal so viele. Nur 25 Prozent der Unternehmen mit bis zu 150 Mitarbeitern und nur 38 Prozent der Unternehmen mit 150 bis 500 Mitarbeitern haben einen hauptamtlichen Personalleiter; bei den Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern sind dies 72 Prozent.
Diese Zahlen belegen: Die Rahmenbedingungen für die Personalarbeit sind in großen mittelständischen Unternehmen andere als in mittleren oder gar kleinen Familienbetrieben. Deshalb bezeichnet die Europäische Union nur Privatunternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern als "mittelständisch".
Diese Unternehmen haben folgende Stärken:
- Sie sind seit jeher kundenorientiert. Als Nischenproduzenten sind sie es gewohnt, Service zu erbringen und kleine Serien zu produzieren.
- Sie waren nie vollständig "taylorisiert". Die Arbeitsteilung und die Trennung von Hand- und Kopfarbeit waren in ihnen nie extrem ausgeprägt. Und:
- Die Mitarbeiter sind es gewohnt, mit Kollegen und Vorgesetzten unmittelbar zu kommunizieren und flexibel auf neue Anforderungen zu reagieren.
Dem stehen einige Schwächen gegenüber:
- Viele KMUs sind nicht nur wenig "taylorisiert", in ihnen fehlt eine systematische Organisation.
- Sie haben eine geringe Kompetenz in den Bereichen Organisations- und Personalentwicklung.
- Ihre Entwicklungsplanung erfolgt meist kurzfristig.
- Die Weiterbildung/Personalentwicklung beschränkt sich häufig auf das Management.