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24.10.2003 - 

IT in der Logistik/Logistikdienstleister stehen unter Druck

Wenig Transparenz und viele Schnittstellen

Der harte Verdrängungswettbewerb in der Transportlogistikbranche macht den Unternehmen zu schaffen. Nur wenn sie ihre operativen Systeme homogenisieren, können sie ihre Prozesse transparent darstellen und Kosten senken. Zudem wollen immer mehr Verlader die Logistiker erfolgsabhängig entlohnen.Von Roger Homrich*

Das Angebot könnten kaum größer sein: Wer im Internet nach IT-Lösungen für die Transportwirtschaft recherchiert, hat schnell die Qual der Wahl und droht in der Masse der Softwareanbieter den Überblick zu verlieren. Ob Lösungen für das Mehrwegbehälter-Pooling, Pakete für See- oder Luftfracht oder ein automatisiertes Tarif- und Zoll-Abwicklungssystem: Ginge es rein nach der Zahl von Softwareprodukten, müsste in der Transportlogistik in Sachen IT alles im Lot sein.

Doch Quantität ist - wie in jeder anderen Branche auch - längst nicht mehr der Schlüssel, um mit Unterstützung der IT auf dem hart umkämpften Markt überleben zu können. Im Gegenteil: In den vergangenen Jahren hinterfragten Unternehmen oftmals zu wenig, welche Geschäftsziele sie mit IT schneller und effizienter erreichen können und welche Geschäftsprozesse letztendlich diejenigen sind, die das Überleben auf Dauer sichern.

In der Vergangenheit sind kundenbezogene Logistik- und IT-Lösungen entstanden, die genau für einen Einzelfall konzipiert wurden und kaum replizierbar sind. Zudem haben die großen Logistikdienstleister für jeden Verkehrsbereich - also See, Land, Luft - oft eigene, untereinander inkompatible Systeme. Es gibt kaum Lösungen, die alle Verkehrsträger in einem System abbilden können; besonders Funktionen wie zum Beispiel Transport-Management oder auch nur eine verkehrsträgerübergreifende Frachtverfolgung waren sehr selten.

Das Resultat des Wildwuchses ist eine Vielzahl von isolierten Systemen mit einer Palette von Schnittstellen, die insbesondere kleine und mittlere Unternehmen der Branche überfordern. Zwar seien die großen Mittelständler und Großunternehmen im operativen Bereich mit IT-Lösungen ausgestattet, stellt Robert Zehentbauer fest, der bei dem weltweit agierenden Supply-Chain-Software- und ASP-Service-Provider Descartes Systems Group (www.descartes.com) für Zentral- und Osteuropa verantwortlich ist. "Doch sind es oftmals alte Transport-Management-Systeme - kurz TMS -, die teilweise älter als fünf Jahre sind und meist auf Mainframe-Servern laufen."

SCM-Lösungen lassen Transporte außen vor

Zusätzlich sind viele kundenspezifische IT-Lösungen für Logistikgeschäfte entstanden, die an die bestehende Kernlösung angehängt wurden. "Viele bauen sich um ihr operatives System kundenspezifische Lösungen - für Automotive, für Hightech, um unter anderem durchgängige Supply-Chain-Transparenz zu bieten. Das Zusammenspiel dieser Module ist eine ganz heiße Sache, die nicht immer funktioniert", weiß Zehentbauer. Die proprietären Systeme hätten zudem die Unternehmen abhängig gemacht von kleinen Lösungsanbietern. Es würden kaum aktuelle Transportlösungen auf dem Markt angeboten, die die bestehenden Systeme funktional ersetzen könnten. "Es gibt eben keine SAPs in der Branche."

Ein weiteres Phänomen kennzeichnet die Logistikbranche wie kaum eine zweite: Mit Fusionen und Akquisitionen stocken besonders die Big Player am Markt ihr Portfolio auf. Doch durch Merger verwickelt sich die schon inhomogene IT-Infrastruktur zusätzlich. So ein Konglomerat zu migrieren oder etwas Neues zu schaffen bedeutet enormen Aufwand.

Zu viele Medienbrüche in der Kette

Doch der Druck der Verlader auf die global operierenden Logistikdienstleister steigt. Nachdem die Unternehmen mit ERP-Systemen ihre internen Prozesse in den Griff bekommen und mit Supply-Chain-Management ihre Beziehung zu den direkten Zulieferern auf IT-Beine gestellt haben, erkennen sie noch Optimierungspotenzial in der Transportlogistik. "Die Supply-Chain-Management-Lösungen lassen die Verbindung der Wertschöpfungsketten, also die Transporte außen vor", sagt Horst Leonberger, Global Account Executive Daimler Chrysler bei T-Systems. Viele Supply-Chain-Projekte beschränken sich also auf Produktionsoptimierung. "Sie hören am Produktionstor auf."

Der IT- und TK-Dienstleister baut derzeit eine Lösung für einen deutschen Automobilhersteller, die die Transportlücke zwischen Produktion und Zulieferern schließen soll. "Hier gibt es immer noch zu viele Medienbrüche in der Kette, die die Beteiligten mit Fax und Telefon überbrücken. Es ist nicht transparent, wo die Ware ankommt oder wo sie steht. So wird viel Überkapazität auf der Straße transportiert, um Sicherheitsaspekten zu genügen", bestätigt Leonberger.

So kommt es nicht nur im Automobilbau dazu, dass Produk-tionsteile aus derselben Stadt, zur gleichen Zeit, auf mehreren halbgefüllten Lastwagen in dieselbe Fertigungsstätte gebracht werden. Im landgestützten Verkehr in Europa gehen Experten davon aus, dass nur 50 Prozent der Lkw belegt sind. "Hier gibt es ein deutliches Einsparpotenzial", sagt Leonberger. "Die Fertigungstiefe deutscher Fahrzeughersteller liegt bei etwa 25 Prozent; Tendenz fallend. Drei Viertel der Fahrzeugteile werden also von Zulieferern bereitgestellt. Eine ausgeklügelte, gut funktionierende Logistik ist deshalb unabdingbar." Der Markt verlangt hohe Kooperationsbereitschaft aller beteiligten Unternehmen. Die Zusammenarbeit verschiedener Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette entscheidet mit über den wirtschaftlichen Erfolg. "Die Supply Chain Collaboration (SCC) führt zu kürzeren Reaktionszeiten, höherer Verfügbarkeit und geringeren Fertigungskosten", unterstreicht Leonberger.

Dies bestätigt auch Geoff Varley, der bei dem Chemiegiganten DuPont die Logistik verantwortet: "Wir erwarten von unseren Dienstleistern, dass sie mit uns und den anderen beauftragten Unternehmen kooperieren." Der Herr über weltweit bis zu 5000 Transporte pro Tag weiß, dass er die Prozesse nur transparent machen und verbessern kann, wenn Verlader, Transporteure und andere Dienstleister zusammenarbeiten. Varley verlangt daher von den Transporteuren, dass sie aktiv Informationen bereitstellen, mit denen DuPont sein IT-System füttert und die Logistik optimiert. "Daten sind der Schlüssel zur Effizienz", unterstreicht Varley. Das Unternehmen führt daher zurzeit ein Web-basierendes Informationssystem ein, auf dem die Logistikinformationen aller relevanten Teilsysteme zusammenlaufen, so dass eine integrierte Steuerung und Planung möglich wird. Nutzer sind die Geschäftsbereiche, Kunden, Transportdienstleister, Spediteure, Zollmakler und Zulieferer. Die Grundlage dieses "Trans Oval" genannten Portals ist die Supply-Chain-Execution-Lösung "GC3" des Softwareanbieters G-Log.

Kaum Spielraum für Investitionen

Die meisten großen Verlader haben erhebliche Schwierigkeiten, Transparenz in ihre Transport- und Logistikprozesse zu bringen. "Was kommt rein? Was geht raus? Wo haben wir Probleme in der Supply Chain? Wer ist verantwortlich dafür? Wie können wir ein Logistik-Benchmark-System implementieren? Diese Fragen bleiben unbeantwortet", sagt Descartes-Manager Zehentbauer. "Wenn ich diese Transparenz in der Supply-Chain aber nicht habe, kann ich auch mit Planungs- und Supply-Chain-Tools nichts verbessern. Dabei gibt es hier genug Einsparpotenziale." Für die viel beschworene Supply-Chain-Collaboration (SCC) müssen aber nach Meinung des Descartes-Managers die Verlader den Dienstleistern länger laufende Verträge anbieten. "Sicher verlangen heute die großen Verlader alles. Aber die Verträge laufen oftmals nur über ein Jahr. Da müssen sich die Dienstleister natürlich die Frage stellen, wie viel investiere ich auch in der IT für einen Einjahresvertrag." Bei Gewinnmargen von drei bis fünf Prozent bleiben den Logistikern kaum Spielräume für Investitionen, die sich erst nach mehreren Jahren rentieren.

Verlader, die auf langfristige Partnerschaften mit Dienstleistern setzen, bauen zunehmend erfolgsabhängige Komponenten in die Verträge ein. Diese sind vergleichbar mit den aus der IT bekannten Service-Level-Agreements.

Besonders bei 4PLs, also den Fourth-Party-Logistics, bieten sich solche an den Erfolgen ausgerichtete Vereinbarungen an. Sie übernehmen für ihre Auftraggeber quasi alle mit Logistik verbundenen Geschäftsprozesse. Damit fungieren sie auch als Integrationshelfer. Auf dieser Ebene stehen also nicht mehr Kosten einzelner Transaktionen im Mittelpunkt, sondern definierte Gesamtziele wie Kostensenkungen oder Serviceverbesserungen. Diese Gain-Sharing-Kontrakte sind für die Logistikdienstleister Chance und Risiko zugleich. Bringen sie mit Hilfe durchgängiger IT-Systeme ihre eigenen Prozesse auf Vordermann, profitieren sie durch höhere Einnahmen. Versuchen sie die Ziele weiter händisch zu erreichen, bleibt am Ende unter Umständen ein hoher Verlust hängen.

Eine Ebene über die Systeme legen

Größere Logistiker fahren hier zweigleisig. Für dauerhafte Kunden mit hohem Datenaustausch entstehen feste Verbindungen. Für schnell wechselnde und kleinere Aufträge bauen sie ein einfaches Web-Interface, in das Daten kostengünstig eingepflegt werden können. Die rasche elektronische Integration mit Handelspartnern ist eine der Schlüsselvoraussetzungen für wertstiftende Prozessverbesserungen. "Collaborative Netzwerke in der Logistik müssen mit mehr Flexibilität sowie einer höheren Gesamtwertschöpfung verbunden sein und Vorteile für alle Beteiligten bringen", konstatiert Marcus Flory. Der Branchenexperte von T-Systems propagiert eine Kommunikationsplattform, die unter anderem einen kostengünstigen Austausch von Logistikdaten ermöglicht.

Eine vergleichbare Lösung setzt die Automobilbranche mit ihrem geschlossenen Branchennetz ENX (European Network Exchange), die Hersteller und Systemlieferanten mit den nachgelagerten Zulieferern verbindet. In den USA hat sich unter anderem in diesem Bereich das Global Logistics Services Network (GLSN) etabliert: eine Kommunikationsplattform, über die bereits 30 Millionen Transaktionen im Monat laufen. Mehr als 6000 angebundene Firmen tauschen Logistikdaten unabhängig von den spezifischen Datenformaten der Unternehmen aus. So zählt das Netzwerk derzeit neun der 15 größten Luftfracht-Carrier, 50 Prozent der Top-LKW-Speditionen und elf der 15 größten Schifftransporteure zu seinen Teilnehmern.

Ein derartiges Branchennetzwerk führt die Datenkommunikation und Prozesse der Logistikauftraggeber und Dienstleister zusammen und senkt die Prozess- Transport- und Bestandskosten. "Ein Einsparpotenzial von mehreren Prozent ist möglich", sagt Flory. Eine Kommunikationsplattform integriert heute die wichtigsten Datenformate und Protokolle sowie diverse individuelle Derivate. Dazu gehören logistikspezifische Datenaustauschstandards wie Edifact, Cargo 2000 oder der US-amerikanische ANSI.

Unternehmen müssen also zum medienbruchfreien Datenaustausch nicht mehr ihre Systeme für jeden Kunden mit einer neuen Schnittstelle erweitern. Eine Ebene über die Systeme zu legen, um die Kommunikation zwischen den Einzelsystemen zu ermöglichen, sei ein gängiger Weg. Irgendwann werde aber auch Standardisierung um sich greifen, glaubt Flory. (bi)

*Roger Homrich ist Autor in Köln.

Branche mit Gewicht

Die deutsche Logistikwirtschaft hat 2001 einen Umsatz in Höhe von 150 Milliarden Euro erwirtschaftet. 48,2 Milliarden Euro entfallen auf den Umsatz von Transportleistungen der 2,8 Millionen deutschen Lkw. Dabei waren mehr als zwei Millionen Menschen beschäftigt. In der EU sind rund 41 Millionen Erwerbstätige direkt oder indirekt in der Logistik beschäftigt.