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01.06.2006

Wenn alle wie ein Gehirn arbeiten

Das Problem ist groß, das Wissen ist in verschiedenen Köpfen verteilt. Wie Firmen ihre Mitarbeiter so vernetzen können, dass sie binnen drei Tagen eine Lösung finden, erklärt Fredmund Malik CW-Redakteur Christoph Witte.

CW: Viele Köche verderben den Brei, sagt ein Sprichwort. In ihrem Management Zentrum St. Gallen beweisen Sie mit der Methode der Syntegration, dass komplexe Probleme am besten viele Menschen gemeinsam lösen. Was unterscheidet Syntegrationen von herkömmlichen Workshops?

Syntegration

Anfang der 90er Jahre entwickelte Professor Stafford Beer diese Management-Methode. Syntegration ist ein nach kybernetischen Grundsätzen strukturierter Prozess zur Entscheidungs- und Konsensfindung, der den Wirkungsgrad im Austausch von Information und in der Integration unterschiedlicher Sichtweisen maximiert. Unterschiedliche Perspektiven finden laut Malik in kurzer Zeit zur bestmöglichen Lösung einer Frage zusammen. Eine Syntegration bewirkt Engagement bei den Beteiligten, ihr Wissen einzubringen und die Zustimmung, die Resultate umzusetzen.

Unterschiedliche Perspektiven integrieren

Konzerne wie Siemens, Deutsche Telekom oder Daimler-Chrysler, aber auch mittelständische Unternehmen haben die Syntegrations-Methode bereits angewandt. Die Stadt Zürich etwa hat damit ihre neue IT-Strategie erarbeitet (Bericht folgt). In anderen Fällen wurde damit die SAP-Einführung unterstützt oder die IT-Struktur für die Montage- und Logistikprozesse eines Automobilzulieferers neu konzipiert.

Die Syntegrations-Veranstaltungen dauern zwei bis drei Tage. Die Teilnehmer sind alle Schlüsselpersonen, die für die Lösung des Problems und deren Umsetzung wichtig sind. Um das Wissen aller Beteiligten zu vernetzen und unterschiedliche Sichtweisen in eine Lösung zu integrieren, wird eine dreidimensionale Kommunikationsstruktur angewandt: Eine Eröffnungsfrage wird durch die Teilnehmer in zwölf Themen gegliedert. Diese Themen werden in produktive Kleingruppen vernetzt und selbstkoordinierend diskutiert. Jeder Teilnehmende ist in acht Themen als Mitglied, Kritiker und Beobachter direkt involviert. Informationen finden sich unter www.mzsg.ch.

Fredmund Malik

Der studierte Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler leitet das Malik Management Zentrum St. Gallen, das auf Management-Beratung sowie Aus- und Weiterbildung spezialisiert ist.

Malik hat während der vergangenen 30 Jahre Führungskräfte aller Stufen und Branchen beraten, ausgebildet und geprägt. Der Titularprofessor der Universität St. Gallen, an der er von 1978 bis 2004 lehrte, gilt als einer der führenden Beobachter wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Entwicklungen und als konstruktiver Kritiker von Management-Lehre und -praxis.

Er hat zahlreiche Bücher geschrieben, darunter die Bestseller "Führen Leisten Leben", "Strategie des Managements komplexer Systeme", "Die Neue Corporate Governance: Richtiges Top-Management, Wirksame Unternehmensaufsicht" und "Gefährliche Wörter im Management".

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Gesucht: Die CIO Agenda 2007

Wie müssen sich CIOs gegenüber dem Business aufstellen, um sich und ihre Teams als Wachstumstreiber zu positionieren? Diese und andere Fragen diskutieren 40 CIOs auf dem Syntegrations-Workshop "The CIO beyond. Profiling a successful CIO", den die computerwoche vom 13. bis 15. September in Zürich veranstaltet. Zusammen mit Professor Fredmund Malik und IT-Chefs von Unternehmen wie Infineon, Audi, Münchener Rück, Deutsche Lufthansa, O2, Deutsche Postbank oder Heidelberger Druck können die teilnehmenden CIOs ihre Agenda für das kommende Jahr entwickeln. Mehr Informationen zur Veranstaltung können Sie bei Gerhard Holzwart (gholzwart@idgbusiness.de) erfragen.

MALIK: Die Syntegration hat mit herkömmlichen Workshops keine Ähnlichkeit. In einer Syntegration sind viel mehr Teilnehmer "synergetisch integriert"- daher der Name -,als irgendein Workshop zusammenzubringen vermag. Konkret sind es bis zu 42 Teilnehmer, die in der Struktur und nach der Logik kybernetischer Kommunikationssysteme arbeiten. Jedem kommen nach einem festgelegten Prinzip verschiedene Rollen als Teammitglied, Kritiker und Beobachter zu. Dadurch erreichen wir, dass in kürzester Zeit das Wissen der Beteiligten über alle Köpfe hinweg verteilt und genutzt ist. So entstehen Konsens und Zustimmung für die Maßnahmen, die umgesetzt werden sollen.

CW: Das Syntegrations-Prinzip hat Professor Stafford Beer Anfang der 90er Jahre entwickelt und dafür auch Erkenntnisse aus der Biologie und Architektur genutzt. Was steckt hinter der Methode?

MALIK: Schon der amerikanische Architekt Richard Buckminster Fuller hat das optimierte Bauprinzip der Natur - das gleichseitige Dreieck - genutzt, um Kuppelbauten von immenser Größe und Stabilität mit einem Minimum an Material zu konstruieren. Beer hat das gleiche Prinzip für die Entwicklung einer dreidimensionalen Kommunikationsstruktur angewandet, durch die menschliche Gehirne kommunikativ so miteinander vernetzt werden, dass sie wie ein einziges biologisches Gehirn arbeiten können. Diese Kommunikationsstruktur ist - mathematisch nachweisbar - optimal; sie kann nicht weiter verbessert werden. Sie verbindet die Produktivität kleiner Gruppen mit der Integrationskraft des gesammelten Wissens großer Gremien. Personen und Themen vernetzen sich von selbst. Widerstände werden abgebaut, Konflikte beseitigt. Nach zwei bis drei Tagen liegt ein konzentrierter und dokumentierter Aktionsplan vor, der das beste Wissen aller Teilnehmenden integriert.

CW: Beer gilt als der Begründer der Management-Kybernetik. Was hat Management-Kybernetik mit Syntegration zu tun?

MALIK: Die Kybernetik ist die Wissenschaft vom Umgang mit komplexen Systemen, ihrer Regulierung und Lenkung. Sie ist auch die Grundlage für die heutige Informations- und Kommunikationstechnologie. Beer hat als erster die Erkenntnisse der Kybernetik eingesetzt, um Organisationen zu gestalten und zu steuern. Das Grundgesetz der Kybernetik lautet: Die Steuerung eines Systems muss mindestens genauso komplex sein wie das zu steuernde System selbst. Daraus abgeleitet gilt für die Syntegration: Vernetze die Spezialisten deines Unternehmens so, dass sie gemeinsam zu Lösungen kommen, die der Komplexität der Frage Rechnung tragen.

CW: Welche Vorteile bietet das Verfahren?

MALIK: Die Syntegration ist - nach dokumentierten Aussagen der Teilnehmer in über 100 Anwendungen - das beste Verfahren, um mit der größtmöglichen in Frage kommenden Gruppe in der kürzestmöglichen Zeit zur bestmöglichen Lösung zu kommen - mit größtmöglichem Konsens. Bisher haben die Teilnehmer ausnahmslos positive, teilweise begeisterte Beurteilungen abgegeben - unter ihnen erfahrene Führungskräfte, die schon unzählige Workshops und Methoden erlebt haben.

CW: In Ihren Augen geraten die Ergebnisse der Syntegrationen nachhaltiger als die von anderen Klausurtagungen. Warum ist das so?

MALIK: Auf Klausurtagungen oder Management-Konferenzen werden - unvermeidlich - Entscheidungen kommuniziert, die das Topmanagement oder externe Berater weitgehend vorbereitet haben. Das ist das einzige Verfahren, um überhaupt zu Ergebnissen zu kommen. Solchen Klausuren kommt dann häufig eine Alibi-Funktion zu. Eine Syntegration hingegen ist hierarchiefrei und ergebnisoffen. Das Topmanagement integriert die wichtigsten Schlüsselpersonen in den gesamten Prozess der Willensbildung, Entscheidungsfindung und Umsetzung der Lösungen. So wird von Anfang an eine nachweislich höhere Umsetzungsrate sichergestellt als bei jeder anderen Methode. Wir beobachten, dass die Syntegration noch Jahre später im Bewusststein der Beteiligten ist und als Meilenstein für die Unternehmensentwicklung erachtet wird.

CW: Die Teilnehmer einer Syntegration müssen sich sehr genau an die Methode halten. Macht diese Starre das Format nicht auch sehr schwierig und gewöhnungsbedürftig?

MALIK: Das Format ist nicht starr, sondern wohlgeordnet wie die Sätze einer Symphonie - hier aber mit dem Vorteil, dass die Inhalte offen sind, wie Improvisation bei guter Jazzmusik. Die Teilnehmer erkennen rasch, welche Vorteile die Struktur der Methode hat, um einen effizienten Ablauf zu garantieren. Anfängliche Zweifel lösen sich schnell auf. Sobald die Teilnehmer merken, wie wirksam die Struktur und wie hilfreich das Format für Effektivität und Effizienz der Gruppe ist, entsteht intensive Mitwirkung, häufig Begeisterung und volle Unterstützung für die erarbeiteten Maßnahmen. Es ist das Wesen der Syntegration, dass Organisation Kreativität in selbstorganisierender Weise hervorbringt.

CW: Wie viele Maßnahmen, die bei Syntegrationen beschlossen werden, setzen die Unternehmen später um?

MALIK: Erfahrungsgemäß werden rund 90 Prozent der in einer Syntegration erarbeiteten Vorschläge zur Umsetzung freigegeben. Von diesen werden etwa nach einem Jahr wiederum rund 70 bis 80 Prozent realisiert. Ich kenne kein anderes Verfahren, das eine so hohe Realisierungrate ermöglicht.

CW: Wodurch erklärt sich diese Effizienz?

MALIK: Die gehirngerechte Kommunikationsstruktur wird mit der Fachkompetenz der Teilnehmenden so zusammengebracht, dass ein Prozess entsteht, in dem Effizienz gar nicht verhindert werden kann. Nicht umsonst wurde die Syntegration von Teilnehmern schon als "genetischer Code für wirksame Kommunikation" bezeichnet, ein Ausdruck, den wir gern übernommen haben. Mich erstaunt es auch immer wieder, dass die Methode auch mit Personen funktioniert, die im Unternehmen als schwierig gelten, und bei konfliktbehafteten Fragen in jedem Fall zu ausgezeichneten Resultaten geführt hat. Daran zeigt sich einmal mehr, wie mächtig und beinahe genial die Lösungen sind, welche die Natur in mehreren Millionen Jahren der Evolution hervorgebracht hat. Die Leistungen des menschlichen Gehirns sind nach wie vor das Effizienteste, was wir kennen.

CW: Welche Themen lassen sich besonders gut mit einer Syntegration bearbeiten?

MALIK: Syntegrationen lassen sich für die Lösung aller komplexen Probleme einsetzen, bei denen mehr Personen mitwirken müssen, als das typische kleine Team noch wirksam umfassen kann. Je komplexer eine Frage ist, umso mehr eignet sich die Methode. Wir setzen die Syntegration unter anderem für die Strategieentwicklung und -umsetzung, für Organisationsveränderungen, den Start großer Projekte oder im Innovations-Management ein. Da die Syntegration gegenseitiges Lernen und Verstehen der Beteiligten in selbstorganisierender Weise herbeiführt, bringt sie beste Ergebnisse dort, wo es um Integration, Ganzheitlichkeit und Vernetzung geht. Dazu zählen die Begleitung von Fusionen, Post-Merger-Phasen, Change-Prozesse und die Bewältigung von Konflikten, die aus unterschiedlichen Perspektiven und Kulturen resultieren. Nicht nötig ist die Syntegration bei Fragen von geringer Komplexität. (am)