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22.08.2003 - 

Personal-Management/Das Kundenlob wird wichtiger als der eigene Vorgesetzte

Wenn die Mitarbeiter ihren Chef bezahlen

In Sachen Personal-Management arbeiten die Firmen noch immer mit frühkapitalistischen Modellen. Das wird nicht so bleiben, denn in Zukunft werden Unternehmen wie Marktplätze funktionieren, auf denen Mitarbeiter ihr Wissen anbieten müssen. Sie arbeiten nicht mehr für den Chef, sondern für den Kunden, von dem sie sich auch das Lob abholen.Von Jürgen Fuchs*

Marx und Marktwirtschaft: Seit über 100 Jahren wurden und werden diese Begriffe als gegensätzlich gebraucht, manchmal auch missbraucht. Wie feindliche Brüder stehen sie sich gegenüber. Aber jeder braucht den anderen zur eigenen Profilierung. Karl Marx prangert an, dass durch den Übergang vom Handwerk zur Fabrik die Menschen nicht mehr über die Produktionsmittel verfügten. Handwerksmeister und Gesellen hatten noch ihr eigenes Werkzeug. Die Fabrikhallen und Maschinen waren aber jetzt in der Hand von Kapitalisten, die ihre Arbeiter zu "Sklaven" machten. Er beklagte auch die "Entfremdung von der Arbeit", weil die Arbeiter keine Gewerke mehr erstellen konnten. Die Produktion wurde in kleine Schritte zerlegt. Die Menschen mussten einfache, vorgeschriebene Handgriffe verrichten. So sahen und sehen sie nicht das Ergebnis, den Wert und den Sinn ihres Tuns.

Was würde der Verfasser von "Das Kapital" wohl heute schreiben, wenn er die Wissens- und Dienstleistungsunternehmen vor Augen hätte wie Investment-Banken und Consulting-Unternehmen, Versicherungsmakler und Wirtschaftsprüfer oder exzellent geführte Hotels? Aber auch die Handwerksbetriebe mit qualifizierten Leuten und die ganz "normalen" Dienstleister, die sich nur durch die Fähigkeiten und Fertigkeiten ihrer Mitarbeiter differenzieren können. Ihre Produkte und Prozesse werden immer austauschbarer. In diesen Unternehmen sind die Mitarbeiter und ihr Wissen die wesentlichen Produktionsmittel. Sie sind jetzt das Kapital, die Hauptsache (von lat. Capitus). Das, was sie vermögen, ist das Vermögen der Firma - ihr Leistungsvermögen. Nur durch die Leistung der Mitarbeiter für die Kunden kommt Geld in die Kassen.

Eine wesentliche Konsequenz: Das Unternehmen und sein Management können jetzt nicht mehr über ihre Produktionsmittel verfügen. Die Wissensträger, das "Intellectual Capital", kann man nicht besitzen ("darauf sitzen"). Eine Firma kann nur dafür sorgen, dass sie für die Menschen attraktiv ist - mit ihrer Unternehmenskultur.

Der Kunde ist der Arbeitgeber

In den Wissens- und Dienstleistungsbetrieben sind die Mitarbeiter zwar noch Arbeit-Nehmer, aber der Arbeit-Geber ist nicht mehr der Chef, sondern der Kunde. Dieser gibt die Arbeit - oder auch nicht. Der Kunde erkundigt sich überall, jetzt auch über das Internet. Gut informierte Kunden wollen Mitarbeiter, die kompetent, informiert und entscheidungsfähig sind. Für das Wohl dieser Menschen würde Marx mehr Marktwirtschaft fordern und weniger Gängelung - innerhalb und außerhalb der Unternehmen. Dann können sie ihre Leistungsfähigkeit voll entfalten und entwickeln. In der Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft widersprechen sich die Forderungen von Marx und die Gesetze der Marktwirtschaft nicht mehr.

Das klingt zu schön, um wahr zu sein! Wo ist der Haken? Warum spüren wir diese Prinzipien nicht in allen Unternehmen? Die Antwort ist ganz einfach: Die meisten Firmen verharren heute noch in der industriellen und frühkapitalistischen Vorstellungswelt, insbesondere bei ihren Strukturmodellen, ihren Führungspraktiken, ihren Karrierevorstellungen und ihren Vermögensbegriffen.

Die neuen Strukturen: Netze statt Pyramiden

Die Vorstellungen werden sich aber in Zukunft verändern: Das Denken in Netzen wird das Denken in Pyramiden ergänzen, vielleicht sogar ersetzen. Das gängige Strukturmodell im Unternehmen ist immer noch die Pyramide mit dem Chef oben, den Mitarbeitern unten und den Kunden manchmal ganz unten. Die Zukunft gehört horizontalen Netzstrukturen - nicht nur zwischen virtuellen Unternehmen, sondern auch in den einzelnen Firmen. Prinzipien der Marktwirtschaft müssen und werden auch innerhalb der Unternehmen gelten. Zentralbereiche arbeiten dann als Dienstleistungszentren für die anderen Leistungszentren wie Produktion oder Vertrieb. Zentrale Stäbe stehen - wie der Name schon sagt - im Zentrum des "Marktplatzes" Unternehmen und nicht oben auf einer Spitze.

Das Unternehmen ist organisiert wie ein Markt, auf dem jeder nach marktwirtschaftlichen Prinzipien sein Wissen und seine Leistungen an den Mann bringen kann und muss. Jeder Arbeitsplatz hat ein Gesicht, und jeder Arbeitsplatz hat Kunden, externe oder interne. Das heißt, der Mitarbeiter arbeitet nicht mehr für seinen Chef, sondern für seinen Kunden. Er holt sich sein Lob, natürlich auch vom Kunden - für seine gute Leistung. Er blickt zu seinem Chef nicht wie ein Hund zu Herrchen und wartet nicht auf das gönnerhafte "Brav gemacht! Weiter so!" Er holt sich seine Streicheleinheiten von seinen Kunden und Kollegen - für seine Leistungen.

Dienstleistung für die Mitarbeiter

Viele Manager definieren sich heute noch durch das Pyramidenmodell eines Unternehmens. Sie sind Vor-Gesetzte, die dem Mitarbeiter vorgesetzt wurden. Sie stehen über ihren Unter-Gebenen, die sind unten und geben. Aus diesem Bild leitet sich auch das Führungsselbstverständnis ab. Etwas überspitzt heißt dies: kommandieren, kontrollieren und korrigieren. Denn die Mitarbeiter sind schlechter ausgebildet, unfähiger und unwilliger als ihr Chef. So das Klischee.

In der Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft haben wir es allerdings mit Know-how-Trägern zu tun, für deren Leistung der Kunde bereit ist, viel Geld zu bezahlen. Sie geben ihre Personalverantwortung morgens nicht an der Pforte ab. Sie übernehmen Verantwortung für ihr Handeln und auch für ihr Nicht-Handeln. Sie müssen, können und dürfen selbst entscheiden. Auch schon vor 17 Uhr und nicht nur abends als Vorstand im Verein.

Welche Aufgaben haben die Führungskräfte in solchen Unternehmen? Führung wird dort definiert als eine Dienstleistung an dem Mitarbeiter als Kunden der Führungskraft. Führen heißt jetzt: kommunizieren, kooperieren und konzentrieren. Die Manager müssen kraftvoll führen, eine klare Strategie festlegen und diese auch vermitteln. Sie sollen steuern und nicht rudern. Sie sollen die Zukunft gestalten und nicht die Gegenwart verwalten, also Orientierung geben und Mitarbeiter inspirieren, Mut machen und optimale Rahmenbedingungen schaffen sowie Personalentwicklung im Sinne von Vermögensentwicklung betreiben.

Führungskräfte als Vermögensverwalter

Die Führungskräfte agieren jetzt als "Vermögensberater". Sie steigern das Vermögen und den Shareholder Value dadurch, dass die Mitarbeiter mehr vermögen. Für diese Leistungen werden Führungskräfte von ihren Mitarbeitern bezahlt. Für diese Leistungen holen sie sich auch ihr Feedback von den Mitarbeitern. Marktwirtschaft gilt jetzt auch für Führungskräfte. Das marktwirtschaftliche Prinzip innerhalb von Firmen besagt:

- Der Kunde bezahlt den Mitarbeiter: für seine Leistungen.

- Der Mitarbeiter bezahlt den Chef: für seine Führungsleistungen.

- Die operativen Einheiten bezahlen die zentralen Stellen: für ihre Leistungen.

Diese Gedanken wirken vielleicht etwas revolutionär, sind es aber nicht. Heinz Nordhoff, langjähriger VW-Chef, sagte in den 70er Jahren: "Wirklich wertvoll in einem Unternehmen sind nicht die Maschinen und Fabrikhallen, sondern die Menschen, die darin arbeiten, und der Geist, in dem sie es tun." Mit Gruppenarbeit verlagerte man mehr Verantwortung "nach unten", und bei Porsche sagte ein Meister: "Meine Aufgabe als Führungskraft ist, dafür zu sorgen, dass die mir anvertrauten Mitarbeiter ihr teures Gehalt in Stuttgart-Zuffenhausen wert sind und auch wert bleiben."

Durch Training und Jobrotation schafft er es, dass jeder Mitarbeiter alle Tätigkeiten beim Bau eines Motors beherrscht. Der Beschäftigte darf und braucht nicht mehr an einer Stelle zu stehen und wenige Handgriffe zu verrichten. Jetzt baut er den Motor allein. Zur Qualitätskontrolle kennzeichnet er ihn mit seinem Namen. Bei Porsche wird die von Marx so beklagte "Entfremdung von der Arbeit" dadurch beseitigt, dass der Mitarbeiter wieder ein Gewerk erstellt, einen kompletten lauffähigen Motor. Banken und Versicherungen gehen in dieselbe Richtung, wenn sie die "Fall-abschließende" Sachbearbeitung mit IT-Unterstützung einführen.

Von Marx zur Marktwirtschaft ist also nicht nur ein Weg für Dienstleister, sondern für alle, bei denen das Wissen von Mitarbeitern der wesentliche Produktionsfaktor ist. In solchen Firmen haben Marx und Shareholder dasselbe Interesse: Das Management darf gut ausgebildete Menschen nicht wie Hunde dressieren oder mit Richtlinien abrichten. Das wäre Verschwendung. Die Chefs müssen die Menschen wie vernunftbegabte Wesen behandeln, sie "zum Blühen" und "zum Wachsen" bringen. Denn Frust frisst Gewinne. (hk)

*Jürgen Fuchs ist Mitglied der Geschäftsführung des Beratungshauses CSC-Ploenzke.