Melden Sie sich hier an, um auf Kommentare und die Whitepaper-Datenbank zugreifen zu können.

Kein Log-In? Dann jetzt kostenlos registrieren.

Falls Sie Ihr Passwort vergessen haben, können Sie es hier per E-Mail anfordern.

Der Zugang zur Reseller Only!-Community ist registrierten Fachhändlern, Systemhäusern und Dienstleistern vorbehalten.

Registrieren Sie sich hier, um Zugang zu diesem Bereich zu beantragen. Die Freigabe Ihres Zugangs erfolgt nach Prüfung Ihrer Anmeldung durch die Redaktion.

05.11.1993 - 

Gastkommentar

Wenn Informatikkosten hoeher sind als die Unternehmensrendite

Wer will es leugnen, unsere Wirtschaft tut sich schwer, und die Unternehmen haben nicht nur hausgemachte Probleme. Die derzeitige wirtschaftliche Situation ist von rezessiven Tendenzen gepraegt, und gravierende Veraenderungen im Markt zeichnen sich ab. So wird zum Beispiel das herkoemmliche Kunden-Lieferanten-Verhaeltnis vielfach durch sogenannte strategische Partnerschaften abgeloest, Zulieferer gehen Entwicklungsgemeinschaften ein, und Grossunternehmen kaufen weltweit zentral ein. Hinzu kommt, dass die Fertigungstiefe beziehungsweise der Produktentwicklungsprozess meist verkuerzt wird. Darueber hinaus lastet ein gewaltiger Kostendruck auf den Unternehmen, hervorgerufen durch das extrem hohe Lohnkostenniveau innerhalb der EG bei gleichzeitiger Globalisierung der Maerkte. Die Frage nach den Kosten steht zwangslaeufig im Mittelpunkt vieler Diskussionen, so insbesondere im Bereich der Informationsverarbeitung und bei Informationstechnologie-Vorhaben.

Abnehmende Renditen sind charakteristisch und zwingen die Unternehmen, Kosten einzusparen. Bei einigen DV-Anwendern uebersteigen mittlerweile die Informatikkosten die Rendite. Die computergestuetzte Datenverarbeitung durchzieht fast alle Bereiche in den Unternehmen, und eine "Terminalisierung" von 60 bis 70 Prozent der Mitarbeiter, zum Beispiel im Gemeinkostenbereich, ist schon die Norm, egal ob es sich um PCs oder "dumme Terminals" handelt. Diese rapide Zunahme geschah in den letzten Jahren vielfach unbemerkt - ja fast schleichend - meist auf der Basis bestehender Anwendungen. Eine gewisse Eigendynamik und fallende Hardwarepreise taten sicher ihr uebriges. Das Resultat ist in aller Regel eine gewaltige Kostenexplosion, so dass das Informations- Management zur Chefsache erklaert wurde. Nur musste das Topmanagement dann feststellen, dass das normale Leitungsinstrumentarium hier versagt und es keine Transparenz als Basis fuer eine fundierte Entscheidung gibt.

Hier ist sicherlich ein Grund dafuer zu finden, dass Trends wie Outsourcing eine hohe Aufwertung und Aktualitaet erfahren haben. Vorrangig wird bei dieser Diskussion an den Rechenzentrumsbetrieb gedacht, der sich durch bereits vorhandene Kostentransparenz auszeichnet. Allerdings belegen einige Beispiele aus der Praxis, dass mit Outsourcing nicht immer die gewuenschte Loesung erzielt wird. Haeufig mussten die Anwender nicht unerhebliche Zusatzkosten aufgrund vorzunehmender Modifikationen bestehender betrieblicher Ablaeufe tragen.

Welche Wege muessen nun eingeschlagen werden, um einerseits das Rationalisierungspotential der DV auszuschoepfen und andererseits eine Steuerbarkeit zu erreichen? Die jeweilige Loesung ist sicherlich unternehmensindividuell zu ermitteln.

Einzeln vorgenommene, rein technische Aktivitaeten, zum Beispiel Entwicklungen mit Client-Server-Architektur, Einfuehrung eines Unternehmensdatenmodells oder Konzentration auf ein Datenbank- Management-System, haben nicht zum Erfolg gefuehrt. Typisch fuer derartige Einzelmassnahmen ist die Verwendung von Standardsoftware mit zirka 60 Prozent Anpassungsaufwand und Einsatz hochintegrierter, komplexer Softwareloesungen. Hinzu kommt, dass die Prioritaeten fuer diese Vorhaben in erster Linie von den Programmierern gesetzt wurden.

Erfolgversprechender ist hier der globale Ansatz, der eine ablauforganisatorische Analyse der Unternehmung in der Art voraussetzt, dass die primaeren betrieblichen Prozesse nach ihren Aufgaben, Informations- und Steuerungsfluessen sowie Anwendungen analysiert werden. Erst ein mit dem Topmanagement abgestimmtes Anwendungsportfolio fuehrt zu einer Priorisierung einer Anwendungsdefinition und der Anwendungskosten. Wesentlich hierbei ist die Tatsache, dass ein Budget entsteht, mit dem Infrastrukturmassnahmen finanziert werden koennen und muessen, die mit dem lokalen Ansatz entweder aus Kostengruenden nicht durchgesetzt werden koennen oder aber wirksam in Anwendungsprojekten versteckt werden muessen.

Beispiele belegen, dass dieser Weg bei umfassender Vorplanung in zirka einem Jahr begangen werden kann und Rationalisierungen in Hoehe von zirka 30 Prozent freisetzt. Dabei wird das vorhandene hohe Unterstuetzungspotential fuer die Endanwender nicht eingeschraenkt, sondern im Gegenteil noch erhoeht.

Neben den ablauf- und strukturorganisatorischen Massnahmen sind natuerlich auch entsprechende technische Schritte zu realisieren. Die Abkehr von der totalen Integration und die Hinwendung zu sogenannten Integrationsinseln - im Gegensatz und keineswegs zu verwechseln mit Inselloesungen - entsprechend den primaeren Verfahren der Unternehmen gibt dem Informationsfluss gegenueber den Anwendungen den Vorzug. Die gute Abdeckung der Funktionen in den Anwenderbereichen ist quasi die Pflicht, die Kuer ist die Sicherstellung der seitens der Unternehmensstrategie priorisierten Informationsfluesse.

Von ausschlaggebender Bedeutung fuer den oben beschriebenen globalen Ansatz und das gleichzeitig umrissene Kostenziel ist die Erweiterung der CASE-Umgebung um ein Betriebskonzept. Vonnoeten sind Methoden und Tools, die sich um die Produktionssysteme kuemmern, die zum Beispiel den Sourcecode modulweise mit allen Versionen verwalten, automatisch bei Auftreten eines Fehlers die letzte Version im jeweiligen Zielsystemneu generieren und alle Zielsysteme mit ihren Spezifikationen verwalten, so dass bei der Revision eines Softwaremoduls der kundenspezifische Objektcode ausgeliefert werden kann.

Eine Art Kochrezept zur Gestaltung der DV-Infrastruktur bei einem Anwender nach dem globalen Ansatz gibt es nicht, dazu sind bereits die Ausgangssituationen in den Unternehmen zu unterschiedlich. Dennoch zeichnen sich in vielen Unternehmen identische Problemfelder ab, die beispielsweise Anlass zur Durchfuehrung eines Rightsizing-Projektes geben. Generell laesst sich behaupten, dass bei aller berechtigten Individualitaet in der Regel die folgenden fuenf Phasen durchlaufen werden:

- Ueberpruefung der IT-Situation,

- Festlegung der Verfahren,

- Infrastrukturplanung,

- Festlegung des globalen Planungsprozesses sowie

- Realisierungsplanung.

Die wachsende Bedeutung der Anwendungsentwicklung und die gerade stattfindende, enorme technische Evolution sowie die erwaehnten gegenwaertigen markt- und wirtschaftspolitischen Probleme sind Trends, die sich gegenseitig aufschaukeln. Erfolgreiche Unternehmen sind sich dieser Veraenderungsprozesse bewusst und reorganisieren von Grund auf ihre IT-Infrastruktur neu. Andere Firmen veraendern nur seitens des Managements ihren Erwartungshorizont - im Sinne einer bequemen Anpassung -, ohne gleichzeitig fuer Veraenderungen im Informatik-Management Sorge zu tragen. Es ist davon auszugehen, dass sich diese Unternehmen mittelfristig - wenn nicht sogar schon kurzfristig - ein vermeidbares Konfliktpotential aufbauen. Es besteht also ein von allen Seiten - aus jeweils individuellen Gruenden - anerkannter Leistungsdruck und damit ein akuter Handlungsbedarf.