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Zeitdruck darf kein Argument sein


14.06.1991 - 

Wer auf die Planung verzichtet, hat am falschen Ende gespart

Die Vernachlässigung der Planungsarbeit wird oft damit begründet, daß die Entwicklung der Programme wichtiger beziehungsweise dringlicher sei und der Endtermin nur noch gehalten werden könne, wenn man jetzt sofort beginne - mit dem Programmieren. Aber wer sich die Zeit zum Planen nicht nimmt, so Rolf Röhm*, bezahlt das später teuer, wenn eine Krisensitzung die andere ablöst.

Die Qualität der Projektplanung ist der erste Schritt zur Qualität des zu entwickelnden Produkts. Natürlich kostet Planung Zeit und damit Geld. Dieses Geld ist aber gut angelegt, weil es Zinsen trägt - allerdings erst während der Projektlaufzeit.

Selbstverständlich können Sie das Geld auch erst später investieren, indem Sie es für endlose "Reparaturen" ausgeben; die Qualität des Produkts wird damit allerding kaum steigen, eher sinken. Und wer investiert schon gern in eine Geldanlage, die effektiv nur Verluste bringt?

Eine gute Planung zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:

- Sie haben genug Zeit vorgesehen, um den Plan zu erstellen.

- Diejenigen, die an der Erstellung des Plans mitarbeiten, haben ebenfalls Zeit eingeplant.

- Der Plan wird in schriftlicher Form verfaßt.

- Er ist sorgfältig und lesbar geschrieben.

- Er ist modular, das heißt in logische, abgeschlossene Teile untergliedert.

- Er beschreibt, wer bis wann welches Ergebnis liefert.

- Systematisches und strukturiertes Arbeiten wird groß geschrieben.

Sechs Schritte hin zu einem guten Plan

Das Schwierigste bei einer Aufgabe ist immer der Anfang. Der erste Schritt besteht in diesem Fall in einem Plan für den Plan, also in der Vorbestimmung der Planung. Diesen Schritt können die Planenden allein oder mit Beteiligung der späteren Projektmitarbeiter unternehmen. Beide Möglichkeiten sind - je nach Situation und Größe des Projekts - vernünftig.

Welche Arbeitsmittel (Projektantrag, Pflichtenheft, Vertrag etc.) auch immer zur Verfügung stehen, sie sollten allen Planenden so rechtzeitig zugänglich sein, daß sie genug Zeit für das Durcharbeiten haben. Stellen Sie klar, daß Sie von allen Beteiligten eine intensive Beschäftigung mit diesen Unterlagen erwarten. Machen Sie sich Gedanken darüber, mit welcher Methode Sie arbeiten wollen! Es gibt eine Reihe von Möglichkeiten (zum Beispiel Brainstorming, Mindmap, Ishikawa), mit deren Hilfe Sie das Ziel erreichen können.

Es ist egal, welche davon Sie anwenden; aber Sie sollten überhaupt eine Methode anwenden und alle Beteiligten darüber informieren.

Wenn es sich um ein schwieriges, weil komplexes oder neues Projekt handelt, verzichten Sie besser auf Experimente mit ganz neuen Methoden oder solchen, die nicht allen bekannt sind.

Neue Methoden sollten zuerst bei kleinen und mittleren Projekten ausprobiert werden. Wenn dann zahlreiche Mitarbeiter damit Erfahrungen haben, können auch große Projekte auf diese Weise angegangen werden.

Die Planungsarbeit beginnt eigentlich bereits bei der Einladung der Teilnehmer zum Planungs-Meeting.

Laden Sie frühzeitig alle Planenden ein und teilen Sie ihnen neben Datum, Uhrzeit, Dauer und Ort auch mit, was das Ziel des Meetings sein soll. Weisen sie hier bereits auf die Arbeitsmittel und auch auf die Notwendigkeit der Vorbereitung durch jeden einzelnen hin. Beenden Sie ruhig die Besprechung gleich zu Beginn, falls die Anwesenden nicht vorbereitet sind - es sei denn, Sie wollen sowieso einen Plausch machen.

Sie sollten jedoch bedenken, daß es manchmal sinnvoll sein kann, nicht nur ein einziges Meeting, sondern mehrere aufeinander aufbauende Treffen zu veranstalten. Es ist allemal besser, das Ziel in mehreren kleinen Schritten zu erreichen, als es mit einem großen Schritt um Längen zu verfehlen. Nach kleineren Etappen fällt es viel leichter, Korrekturen vorzunehmen, die dann selbstverständlich auch kleiner ausfallen.

Diese Vorarbeiten üben einen wichtigen Einfluß auf den positiven oder negativen Verlauf des Projekts aus. Erst wenn sie abgeschlossen sind, kann mit der eigentlichen Arbeit begonnen werden.

Eine möglichst vollständige Liste

Im zweiten Schritt sollten Sie alle Aktivitäten und Aufgaben sammeln, die notwendig sind, um das Ziel zu erreichen. Dabei ist es von entscheidender Bedeutung, daß eine möglichst vollständige Liste erarbeitet wird, die Sie zum Beispiel über Kartenabfragen oder Reviews sicherstellen können.

Vergessen Sie auch nicht, solche Aufgaben in den Plan zu integrieren, die zwar für Ihre Mitarbeiter keinen direkten Auf wand bedeuten, jedoch für die Terminierung nachfolgender Aktivitäten ausschlaggebend sind. Die Lieferung eines PCs oder eines Werkzeugs, das Sie einsetzen wollen, ist für Sie kein Aufwand, wird aber spätestens dann zu einem Problem, wenn das Arbeitsgerät eigentlich eingesetzt werden sollte, aber noch nicht eingetroffen ist.

Es ist allerdings wenig sinnvoll, bei einem großen und komplexen Projekt von vornherein wirklich alle Aktivitäten auf schätzbare Einheiten herunterzubrechen. Es reicht durchaus, wenn zum Beispiel die ersten beiden Stufen detailliert und die restlichen grob geplant sind. Die "groben" Stufen müssen dann jedoch sukzessive einer Feinplanung unterzogen werden. Nehmen Sie deshalb eine Aktivität "Verfeinerung der Planung für Stufe x" in den Plan auf. Das wird Sie rechtzeitig an die noch ausstehende wichtige Aufgabe erinnern.

Sagen Sie nicht nur, was zu tun ist, sondern auch, welches Ziel jede Aktivität haben soll. Sie werden feststellen, daß auf diese Weise Aktivitäten zum Vorschein kommen, an die im ersten Moment nicht gedacht wurde.

Vielleicht ist es Ihnen schon einmal passiert, daß bei einer Aktivität "Analyse Werkzeug y" der Endtermin immer näher rückte und Sie darauf angesprochen wurden, wann denn der Bericht für das Werkzeug y zur Verfügung stehe. In diesem Moment wurde Ihnen klar, daß der Bericht Teil der Analyse-Aktivität ist. Oder doch nicht? Für Sie ist das vielleicht noch so - aber auch für den Durchführenden?

Die einfachste Möglichkeit, solchen Fehlern aus dem Wege zu gehen, ist, jeder Aktivität ein Ergebnis zuzuordnen. Noch besser ist es, zwei Aktivitäten daraus zu machen. Dann ist von vornherein klar, wann die Analyse zu Ende sein soll und das Verfassen des Berichts beginnt, und auch, wann der Bericht beendet sein soll.

Ein weiteres Beispiel für vergessene Aktivitäten: Wenn in einem umfangreichen Softwaresystem Routinen oder Module entstehen, die in der übergeordneten Stufe aufgerufen werden, allein aber nicht lebens- und testfähig sind, so müssen dafür eigene Testprogramme entwickelt, also auch eingeplant werden.

Um die Vollständigkeit abzusichern, sollte ein Projekt-Management-Handbuch geführt werden. Ein solches Handbuch - in knapper Form gehalten - ist eine "Checkliste" für Aufgaben und Aktivitäten. So regelt es unter anderem Entwicklungsphasen, Projektorganisation, Entwicklungsergebnisse und die Schnittstellen des Projekts zu seiner Umwelt.

Untergliederung erhöht die Übersichtlichkeit

Die Aktivitätenliste sollte zuletzt logisch gegliedert und zeitlich geordnet werden. Wenn sie sehr umfangreich ist, muß sie auf jeden Fall in mehrere Teile untergliedert sein, denn das erhöht die Übersichtlichkeit und erleichtert das spätere Arbeiten damit.

Definieren Sie zu diesem Zeitpunkt auch Meilensteine und markieren Sie diese erkennbar in der Aktivitätenliste. Solche Meilensteine beziehen sich natürlich nur auf Arbeitsergebnisse, noch nicht auf Termine. Die Kunst, "gute" Meilensteine als Kontrolle einzubauen, zeigt sich darin, daß abgeschlossene Aktivitäten auch wirklich abgehakt werden können und nicht zu einem beliebigen Zeitpunkt irgendein Status festgehalten wird. Abgeschlossen sind Aktivitäten nur dann, wenn das vorher vereinbarte Ziel meßbar erreicht ist.

Mitunter werden Sie feststellen, daß bei Netzplan-Diagrammen die Beziehungslinien zwischen Vorgängen ein mehr oder minder großes Liniengewirr darstellen. Überprüfen Sie, ob nicht durch eine Änderung der Reihenfolge Abhilfe geschaffen werden kann. Eventuell hilft eine Erweiterung der Aktivitätenliste um eine künstlich geschaffene Aktivität mit Aufwand/Dauer = 0. Diese Aktivität hat nur die Aufgabe, Struktur und Transparenz im Plan zu schaffen.

Risiken genügend berücksichtigen

Nun ist es an der Zeit, für jede Aktivität den Aufwand abzuschätzen. Methoden dafür gibt es genug (zum Beispiel Functionpoint). Achten Sie besonders darauf, daß die Risiken genügend berücksichtigt werden. Solche Risiken bestehen unter anderem

- in den Erfahrungen der Schätzer,

- im vermuteten Schwierigkeitsgrad der zu entwickelnden Software sowie

- in den verwendeten Methoden und Werkzeugen.

Jede Aktivität enthält zunächst Risiken - die einen ganz wenige, andere wenige große oder viele kleine. Die Hauptsache ist, daß Sie erkennen, worin das Risiko besteht, und daß Sie den Einfluß auf den Aufwand abschätzen können.

Ein Weg, Risiken zu minimieren, ist der, absichtlich Aktivitäten einzuplanen, deren Aufgabe nur darin besteht, mehr Planungssicherheit in späteren Phasen einbauen zu können. Wenn Sie beispielsweise planen, einen neuen Compilerstand einzusetzen, dann kann eine zusätzliche Aktivität "Prüfen des Compilers auf Funktionsfähigkeit mit bestehenden Programmen" mehr Schätzsicherheit geben.

Ordnen Sie dann jeder Aktivität einen Mitarbeiter zu, der sie erledigen soll und kann. Dabei ist zu überprüfen, ob der Aufwand den Fähigkeiten der Person angepaßt werden muß.

Der Chef kann zum Zeitdieb worden

Nun ist es an der Zeit, die Aktivitäten auf die Zeitachse zu projizieren. Dabei gilt es, die sogenannten projektfremden Zeiten (Aus- und Weiterbildung, Urlaub etc.) zu berücksichtigen. Unter Umständen arbeitet ja auch ein Mitarbeiter in mehreren Projekten.

Für jeden Mitarbeiter ist die für Projekte verfügbare Zeit pro Tag zu ermitteln. Gehen Sie davon aus, daß zirka eine Stunde pro Tag nicht für Projekte genutzt werden kann. Gelegentlich soll es ja vorkommen, daß der Chef vorbeikommt und die Mitarbeiter mit Informationen versorgt oder gar Fragen stellt. Auf diese Weise wird er zum Zeitdieb, falls dies nicht einkalkuliert ist.

Termine und Kosten im Griff

Dann sollten Sie sich die Zeit nehmen, ein Projekt-Management-Werkzeug anzuwenden. Die Vorbereitungen sind alle abgeschlossen und die notwendigen Informationen, die Ihnen ein solches Werkzeug abverlangt, liegen parat. Das ist mitunter allerdings auch noch ein Stückchen Arbeit.

Wenn Sie strukturiert vorgehen, werden Sie eine ganze Menge Freude an den unterschiedlichen Plänen haben, die so ein Werkzeug zur Verfügung stellt.

Sie haben Termine und Kosten fest im Griff. Sogar für Ihr Management lassen sich daraus Grafiken und Statistiken gewinnen, ohne daß Sie zusätzlichen Aufwand haben.

Strukturiertes Arbeiten hilft nicht nur, Aufträge fach- und termingerecht zu erledigen. Es ist vielmehr sogar die Voraussetzung dafür und trägt somit zum Nutzen des Kunden und der eigenen Firma bei.