Melden Sie sich hier an, um auf Kommentare und die Whitepaper-Datenbank zugreifen zu können.

Kein Log-In? Dann jetzt kostenlos registrieren.

Falls Sie Ihr Passwort vergessen haben, können Sie es hier per E-Mail anfordern.

Der Zugang zur Reseller Only!-Community ist registrierten Fachhändlern, Systemhäusern und Dienstleistern vorbehalten.

Registrieren Sie sich hier, um Zugang zu diesem Bereich zu beantragen. Die Freigabe Ihres Zugangs erfolgt nach Prüfung Ihrer Anmeldung durch die Redaktion.

20.08.2004 - 

Landesbank Baden-Württemberg überarbeitet ihre IT-Struktur

Wertorientierung spart 30 Prozent Kosten

Vor fünf Jahren stand die heutige LBBW vor der Herausforderung, gleichzeitig mehrere Häuser organisatorisch und technisch unter einem Dach zu vereinen. Geboren aus der Fusion der Südwest LB, der Landesgirokasse und der Förderbank des Landes Baden-Württemberg, sah sich die frisch gebackene Universalbank mit einem bunten Allerlei an technischen Insellösungen und -konzepten konfrontiert, die kaum unter einen Hut zu bringen waren. "Bis auf die Bezeichnung ,IT' hatten die drei Häuser damals nicht viel gemeinsam", erinnert sich Klaus Rausch. Im Gegensatz zu einem horizontalen Merger von Banken gleicher Größenordnung mit vergleichbarem Portfolio, so der LBBW-Direktor des Bereichs IT/Organisation, habe es sich bei dem Zusammenschluss im Jahr 1999 um eine ungleich anspruchsvollere "vertikale" Fusion zwischen drei sehr unterschiedlichen Instituten gehandelt.

Am Anfang heißt es Bestand aufnehmen

Für die IT-Abteilung der LBBW mündete das in einen regelrechten Aufgabenspagat: Zum einen sollte die Umsetzung des Dreifach-Mergers so schnell wie möglich über die Bühne gehen. Zum anderen hatte die Technikmannschaft - neben den umfangreichen Konsolidierungsprojekten, die es zu bewältigen galt - die einzelnen Fachbereiche in ihren Bemühungen, sich am Markt als "neue Bank" zu etablieren, adäquat zu unterstützen.

Um einen Überblick über das Potpourri an IT-Infrastrukturen und Anwendungslandschaften zu gewinnen, machte sich das Technikteam in einem ersten Schritt an eine umfassende Bestandsaufnahme. Diese ergab laut Rausch "einen Riesenordner an Dokumenten", der schon bald die Frage nach dem Umgang mit den gesammelten Informationen aufwarf. Die Lösung bestand darin, ein sauberes systematisches Verfahren zu entwickeln und Kriterien zu definieren, nach denen sich die Assets in den einzelnen Bereichen vergleichen und einordnen, letztendlich aber auch kostentechnisch bewerten ließen.

Die im Rahmen eines Projekts namens "Spirit" vorgenommene Mammutinventur lieferte die erforderlichen Informationen zu Redundanzen und gab zudem Aufschluss über Lücken: "Keines der Systeme aus den Althäusern deckte die strategischen Anforderungen an die neue Universalbank, die ja auf einen Schlag ungleich größer geworden war und ihr Geschäftsmodell beträchtlich ausgedehnt hatte, hinreichend ab", schildert Rausch die damaligen Gegebenheiten. Aufgrund der starken Heterogenität der fusionierten IT-Landschaft waren demnach Schritt für Schritt in allen wesentlichen Systemschwerpunkten Entscheidungen zu treffen - sei es zugunsten einer Eigenentwicklung, für Standardprodukte oder dafür, einzelne Geschäftsprozesse auszulagern beziehungsweise die eine oder andere IT-Leistung von außen einzukaufen.

Das Projekt Spirit bot eine verlässliche Grundlage für die zahlreichen Fusionsprojekte in den folgenden fünf Jahren. Dazu zählten unter anderem die Standardisierung der gesamten PC-Landschaft und die Ablösung der ehemaligen Eigenentwicklungen im Bereich Rechnungswesen durch SAP-Software. Darüber hinaus war die Konsolidierung der drei Rechenzentren der Vorgängerinstitute zu stemmen. Hier waren zwei klassische RZs auf Basis von IBM-Mainframes und ein Unix-Server-gestütztes zusammenzuführen.

Mehr Transparenz bei den IT-Leistungen

Im Bewusstsein, aufgrund der multiplen, teilweise parallel zu lösenden Fusionsaufgaben nicht kostenoptimiert zu operieren, begann die LBBW, ein umfassendes IT-Kosten-Management-Modell auszuarbeiten. Als Basis dienten die im Zuge der Bestandsaufnahme gewonnene Metrik und die entsprechende Klassifizierung des IT-Equipments. Um die Kostenposition der IT nachhaltig zu verbessern, musste jedoch auch hinsichtlich der IT-Leistungen mehr Transparenz geschaffen werden. "Angefangen haben wir im RZ-Bereich mit einem Benchmarking, das für den Fachbereichsanwender nachvollziehbar sein sollte und letztendlich dazu diente, Effizienz, Produktivität und Wirtschaftlichkeit des geplanten konsolidierten Rechenzentrums zu untersuchen. Von einem Kosten-Management-Modell hat damals allerdings noch niemand gesprochen", beschreibt der IT-Direktor die eher evolutionäre Entstehung des Konzepts.

Grundsätzlich stand sein Team vor der Herausforderung, sämtliche IT-Leistungen so zu paketieren, dass sie zum einen für die Technikabteilung zu managen waren, zum anderen für die Fachbereiche verständlich wurden. "Hierzu haben wir ein Stück weit in die Industrie hineingeschaut und uns an den dort üblichen Konzepten des Produkt-Managements orientiert", so Rausch. In der Praxis erwies sich die Zusammenfassung von Anwendungen zu sinnvollen IT-Produkten im Bankenumfeld zunächst jedoch als schwierig. So wurden in einem ersten Ansatz IT-nahe Leistungen - etwa ein DV-System, ein Entwicklungstag oder die Bereitstellung von einem Mips Rechnerleistung - als "IT-Produkte" definiert. "Erst eine durchgängig fachliche, an den Kernprozessen der Bank ausgerichtete Produktsicht stellt aber den Kunden, der die IT-Leistung für die Erfüllung seiner Aufgaben kauft, in den Mittelpunkt des IT-Managements", erläutert der LBBW-Manager die Weiterentwicklung des Modells.

In Anlehnung an dieses Prinzip wurden die Kernprozesse und -produkte der Universalbank in neun IT-Produktlinien - beispielsweise "Kontoprodukte", "Wertpapiergeschäft", "Handel", "Unternehmenssteuerung" und "Customer-Relationship-Management" - abgebildet und deren rund 400 Anwendungssysteme zu überschaubaren 30 IT-Produkten gebündelt. Um diese professionell bereitstellen zu können, musste aber auch die IT-Organisation an den Produktlinien ausgerichtet werden. "Hierzu waren klare Verantwortungsstrukturen erforderlich", so Rausch. Heute bildet eine Produktlinie eine IT-Organisationseinheit, für die in der Regel ein Entwicklungsverantwortlicher zuständig ist. Auf diese Weise ließen sich größtmögliche Effizienz in Sachen Kommunikation, aber auch eine ganzheitliche Sichtweise sicherstellen.

Künftig hat jede IT-Leistung ihren Preis

Kostensenkungsmaßnahmen erfordern jedoch nicht nur greifbare IT-Leistungen, sondern auch Transparenz hinsichtlich der Preise. "Eine tatsächliche Preisbildung gibt es momentan noch nicht. Wir haben den einzelnen Produkten zunächst einmal die Kosten zugeordnet", räumt der IT-Chef ein. Derzeit verrechnet die LBBW die Leistungen ihres RZs, der Anwendungsentwicklung und der Stabsfunktionen stufenweise über vereinbarte Abrechnungsschlüssel und legt sie auf die Fachbereiche um. Dabei werden die geplanten Produktkosten, Abnahmemengen sowie ein Sicherheitsaufschlag kalkuliert und nach tatsächlicher Nutzung fakturiert. "Echte" Preise, die dann einmal pro Jahr festgelegt werden, will die IT-Abteilung in einem nächsten Schritt einführen. "Dann bewegen wir uns schon in Richtung Profit-Center, während die LBBW-IT heute noch als reines Cost-Center tätig ist", so Rausch.

Für Rauschs Team war es eine Herausforderung, statt eines radikalen Cost-Cuttings differenzierte Kostensenkungen dort vorzunehmen, wo es sinnvoll und notwendig war. Zu diesem Zweck unterscheidet die LBBW bei der Einordnung ihrer IT-Projekte strikt zwischen den beiden Wertbeitragskategorien "Run" und "Change". Erstere umfasst alle Aufwendungen zur Aufrechterhaltung des Betriebs sowohl der Anwendungen als auch der darunter liegenden technischen Plattformen. Unter die Kategorie Change wiederum fallen alle Investitionen in Veränderungen der bestehenden IT - etwa zum Aufbau neuer oder zum Ausbau bestehender Geschäftsfelder sowie für notwendige gesetzliche Änderungen.

"Für die Kategorie Change haben wir uns nicht nach den einzelnen Fachbereichen ausgerichtet, sondern einen Budgettopf für die Gesamtbank gebildet", so Rausch. Die formale Vorgabe lautet: Wer ein Veränderungsprojekt durchsetzen will, muss mit einer detaillierten Kosten-Nutzen-Rechnung überzeugen und den Return on Investment (RoI) darstellen. Die Bewertung und Priorisierung der so generierten Projektanträge findet dann in der Projektekommission der LBBW statt, die in der Regel einmal pro Quartal tagt. Diese Vorgehensweise mündete sowohl in einer deutlich höheren Disziplin auf Seiten der Fachbereiche als auch in einer Produktivitätssteigerung der IT. Beides habe zu einer spürbaren Stabilisierung der Kostensituation geführt, so Rausch. Seine Vermutung: "Wer die Hürden eines Business-Case nimmt, hat wohl tatsächlich dringend etwas zu verändern."

Kostenrückgang um 30 Prozent

Mit Angaben zum finanziellen Aufwand des "Projekts" tut sich der IT-Chef angesichts der Entstehungsgeschichte des wertorientierten IT-Kosten-Managements schwer. Ein Anhaltspunkt: Mit der kontinuierlichen Verfeinerung des Systems sei ein dediziertes vierköpfiges Team heute das ganze Jahr über beschäftigt. Ebenfalls nicht leicht auf den Punkt zu bringen ist der unmittelbare Nutzen des Konzepts für die Bank: Indirekt zeige sich der Erfolg des Modells an einem Rückgang der IT-Ausgaben um fast 30 Prozent - was allerdings nicht allein auf das Kosten-Management-System zurückzuführen sei, wie Rausch einräumt. "Aber hätten wir dieses Modell nicht gehabt, wäre es deutlich schwieriger gewesen, mit den knapperen Ressourcen auszukommen."

Die größte Herausforderung stellte es für den LBBW-Manager dar, von dem theoretischen Denkansatz vieler am Markt befindlicher Management-Frameworks zu einem konkreten, zur eigenen Situation passenden Modell zu finden und dieses so mit Leben zu füllen, dass es als selbstverständlich empfunden wurde. So habe es anfangs erhebliche Akzeptanzprobleme gegeben: "Für den einen war das Modell zu detailliert, für den andern zu grob", blickt Rausch zurück. Dennoch ist es offenbar gelungen, einen Detaillierungsgrad zu finden, den alle akzeptieren konnten. "Heute redet niemand mehr darüber", freut sich der IT-Leiter.

Klartext bei den SLAs

Den letzten Schliff soll das Modell in Form von Service-Level-Agreements (SLAs) erhalten, die für den Fachbereichsanwender noch leichter nachzuvollziehen und überprüfbar sind. Ziel ist demnach, die Leistungserbringung künftig sauber in fachbereichsbezogenen Prozessen abzubilden. Damit hat die LBBW-IT vor rund sechs Monaten begonnen. Mittlerweile hat sie 15 SLAs etabliert, deren Einhaltung regelmäßig gemessen wird - und zwar im 15-Minuten-Takt. "Das dient als eine weitere Dokumentation unserer Leistungsfähigkeit", so Rausch.

Hier lesen Sie ...

- wie das wertorientierte IT-Kosten-Management-Modell der LBBW entstanden ist;

- inwieweit das neue Konzept die Umsetzung einer Großfusion erleichterte;

- welche organisatorischen Veränderungen dafür notwendig waren;

- wie das System weiterentwickelt werden soll.

Steckbrief

Projektart: Aufbau eines wertorientierten IT-Kosten-Management-Systems im Zuge einer Großfusion.

Branche: Universalbank.

Zeitrahmen: 1999 bis heute.

Stand heute: Das grundsätzliche Modell steht.

Aufwand: Drei bis vier Personen pro Jahr für die Weiterentwicklung.

Umfang: Umfasst den gesamten IT-Leistungsumfang für die LBBW.

Ergebnis: höhere Transparenz hinsichtlich der IT-Leistungen, ihrer Kosten und ihres Wertbeitrags; Rückgang der IT-Ausgaben um knapp 30 Prozent.

Nächster Schritt: Verfeinerung des Systems in Form von SLAs, die für die Fachbereiche leichter nachvollziehbar sind.

Die Fusionssünden

Bei einem Firmenzusammenschluss muss die IT Schwerstarbeit leisten. Dabei legen die Unternehmen ihren Technikabteilungen laut Luis Praxmarer, Senior Vice President Emea bei der Meta Group, häufig folgende Steine in den Weg:

- Die IT wird zu spät über ein Fusionsvorhaben informiert, was sorgfältige Planung verhindert und zu zeitlichen Engpässen bei der Umsetzung führt.

- Der strategische Hintergrund des Firmenzusammenschlusses ist nicht hinreichend bekannt und erschwert die Entwicklung einer sinnvollen IT-Integrationsstrategie.

- Der Mangel an Vorlaufzeit behindert den Aufbau einer flexiblen IT-Architektur, die die Integration erleichtern würde.

- Heterogene Organisationsstrukturen des fusionierten Unternehmens und der IT führen zu Kommunikationsproblemen.

- Eine Rundum-Bestandsaufnahme (Due Diligence) ist Voraussetzung für eine erfolgreiche Integration, wird jedoch häufig nur als "optionaler" Punkt auf der To-do-Liste gehandelt. Somit lassen sich die erhofften Synergieeffekte nicht erzielen.

- Da die Fusionsaufgaben neben der täglichen Arbeit der IT zu stemmen sind, kommt es nicht selten zu personellen Engpässen.

COMPUTERWOCHE executive forum

Details zum wertorientierten IT-Kosten-Management-Modell der Landesbank Baden-Württemberg (LBBW) liefert das im Heidelberger Springer Verlag erschienene Buch "IT im Unternehmen - Leistungssteigerung bei sinkenden Budgets". Als Autoren konnten die Herausgeber - Lothar Dietrich, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Manß & Partner, sowie Wolfgang Schirra, Senior Partner bei Booz Allen Hamilton - eine Reihe von hochkarätigen deutschsprachigen IT-Chefs gewinnen. Praxisnähe ist damit garantiert. Das Werk trägt die ISB-Nummer 3-540-20253-6, umfasst etwa 450 Seiten und kostet im Einzelhandel 49,95 Euro.

Einige der CIOs, die in dem Buch zu Wort kommen, werden ihre Beiträge auch auf dem nächsten "Executive Forum" vorstellen. Das Arbeitstreffen mit Rahmenprogramm, zu dem die COMPUTERWOCHE zweimal jährlich handverlesene CIOs lädt, steigt diesmal am 19. und 20. September im Dresdener Kempinski-Hotel "Taschenberg Palais".