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17.10.2003 - 

Die mittlere Führungsebene spielt eine entscheidende Rolle

Wie Change-Management gelingen kann

Über 50 Prozent der Veränderungsprozesse in Unternehmen führen nicht zum gewünschten Ziel. Welche Faktoren ein Scheitern verhindern und wie Firmen erfolgreich aus Umstrukturierungen hervorgehen, untersuchte eine Studie. Mit dem Autor Dietmar Vahs, Professor für Betriebswirtschaft an der Fachhochschule Esslingen und Leiter des dortigen Instituts für Change-Management, sprach CW-Redakteurin Ingrid Weidner.

CW: Welche Schlüsse ziehen Sie aus den Ergebnissen Ihrer Studie?

VAHS: Es ist wichtig, sich zu Beginn des Veränderungsprozesses Zeit für die Analyse zu nehmen. Die befragten Unternehmen, die erfolgreich waren, investierten rund ein Fünftel der Prozesszeit in die Analyse und ein weiteres Fünftel in die Planung. Außerdem tragen klar und deutlich formulierte Ziele zum Erfolg bei. Firmen sollten präzise Prioritäten setzen und sich genau überlegen, wo sie ihre oft knappen personellen und finanziellen Ressourcen einsetzen.

CW: Wer spielt die Hauptrolle in einem Veränderungsprozess?

VAHS: Die Glaubwürdigkeit und der Einsatz des unteren und mittleren Managements sind entscheidend für den Erfolg. Sie übernehmen in der Umsetzung eine ausschlaggebende Position. Zwar heißt es in Lehrbüchern, dass das Engagement des Topmanagements den Ausschlag gebe, doch in unserer Studie wurde deutlich, dass es auf das mittlere und untere Management ankommt. Es muss die Entscheidungen mittragen und den Veränderungsprozess vorleben. Diese Führungskräfte müssen das ausbaden und umsetzen, was sich andere überlegt haben.

CW: Welche Fallstricke birgt die Umsetzung, und wie lassen sie sich vermeiden?

VAHS: Schon in der Analysephase sollten Unternehmen aufpassen, dass sie sich nicht ausschließlich auf die Fakten konzentrieren. In der Praxis überwiegt dieser Aspekt meistens, weil Techniker oder Kaufleute an der Spitze des Unternehmens stehen. Wichtig ist es aber einen integrativen Ansatz zu wählen, der auch die psychologische Seite berücksichtigt. Das könnte so aussehen, dass sich Unternehmen bereits in der Analysephase Gedanken darüber machen, wie es mit der Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter steht, welche Fähigkeiten noch trainiert werden sollten. Information und Kommunikation gehören dazu und vor allem auch die Frage: Wann kommuniziere ich was?

CW: Was empfehlen Sie?

VAHS: So früh wie möglich und so viel wie nötig. Das heißt, wenn die Ziele klar formuliert und definiert sind, sollten die Mitarbeiter informiert werden. So viel wie nötig heißt, nur die für Mitarbeiter relevanten Aspekte bekannt zu geben, um zu vermeiden, dass die Gerüchteküche brodelt, dass Informationen gestreut werden, die nicht zielführend sind.

CW: Fusionen und Veränderungen lösen bei vielen Mitarbeitern Ängste um ihren Arbeitsplatz aus. Wie sollte eine optimale Kommunikation aussehen, um die Mitarbeiter bei Laune zu halten und ihren Arbeitselan nicht zu gefährden?

VAHS: Das hängt stark von der Kultur des Unternehmens ab. Empfehlungen dazu gibt die Studie nicht her. Aus meiner Beratererfahrung weiß ich, dass Führungskräfte ehrlich gegenüber ihren Angestellten sein sollten. Im Rahmen einer Fusion gibt es beispielsweise immer personelle Veränderungen. Nur abwiegeln und den Leuten sagen, sie sollen erst einmal abwarten, scheint mir der falsche Weg zu sein. Dann sollten sie lieber die Wahrheit sagen, denn Führungskräfte müssen authentisch bleiben.

CW: Wie sollte die Kommunikation während der Umsetzung aussehen?

VAHS: E-Mail-Mitteilungen reichen nicht aus. Wichtig ist die persönliche, mündliche Kommunikation. Es bringt nichts, hier und da mal eine E-Mail zu verschicken. Unternehmen brauchen einen Kommunikationsfahrplan und müssen wissen, wann sie welche Maßnahmen ergreifen, etwa einen Workshop oder eine Workshop-Reihe ansetzen, wann eine Information durch die Geschäftsleitung stattfindet oder eine Belegschaftsversammlung.

CW: Sie betonten die entscheidende Rolle des mittleren Managements. Wie können Firmenchefs diese Mitarbeiter unterstützen?

VAHS: Ausreichende Information seitens der oberen Führungsebene ist wichtig. Außerdem sollten sie trainiert und geschult werden. Ein überraschendes Ergebnis war, dass gerade Training und Partizipation des mittleren Managements einen signifikanten Einfluss auf den Erfolg hatten.

CW: Mit anderen Worten: Das Topmanagement entwirft den Fahrplan, dann wird das mittlere und untere Management ins Boot geholt und gegebenenfalls geschult, und erst dann erfolgt die Umsetzung in der Breite?

VAHS: Das wäre optimal. Coachen, schulen, vorbereiten auf die Situation. Wenn die strategische Ausrichtung klar ist, sollte das mittlere Management eingebunden und sein Wissen um das operative Geschäft genutzt werden. Dass Topmanager ihren Fahrplan auf seine Machbarkeit hin abklopfen, den sie sich in der Regel gemeinsam mit Strategieberatern und teilweise fernab der Realität überlegt haben, halte ich für einen entscheidenden Erfolgsgaranten. Dazu gehört auch eine offene Atmosphäre, in der Kritik möglich ist. Gerade Ökonomen oder Techniker an der Spitze eines Unternehmens vergessen das gerne. Zwar brauchen sie im Tagesgeschäft ihre fachliche Sichtweise, doch in einem Veränderungsprozess gehören die "weichen Faktoren" dazu.

CW: Wie wichtig ist es, teure Berater zu engagieren?

VAHS: Mit Blick auf die statistische Auswertung der Daten sind Berater kein Erfolgsgarant. Doch sie wirken in solchen Prozessen oft als Katalysatoren und Know-how-Träger. Das gilt vor allem für mittelständische Unternehmen, die sich keine Stabsabteilung mit einem eigenen Inhouse-Consulting leisten können. In der Analyse- und Planungsphase können Externe weiterhelfen. Ich halte allerdings nichts davon, wenn sich Berater nach der Planungsphase zurückziehen und nur noch ihre Honorarnote schreiben. Unternehmen sollten genau prüfen, welche Leistung ein Berater erbringen kann.

CW: Sie betonen, dass ein exakter Zeitplan zum Erfolg beiträgt. Beziehen Sie sich dabei auf Prozessphasen beziehungsweise Meilensteine?

VAHS: In der Praxis werden oft Veränderungsprozesse gestartet, in denen es einen Fahrplan für die Analyse und Planung gibt, aber für die Umsetzung fehlen die Vorgaben. Timing heißt, die einzelnen Projektschritte genau festzulegen, um ein "Versanden" zu vermeiden. Bei 58 Prozent der befragten Unternehmen gab es keinen offiziellen Projektabschluss, das Ganze ist einfach ausgelaufen. Das ist schade, denn hier vergeben Unternehmen Chancen. Die Mitarbeiter haben sich ja während des Prozesses angestrengt, haben Opfer gebracht. Die Amerikaner empfehlen im Rahmen von Change-Projekten, Erfolge ausgiebig zu feiern.

CW: Am Ende der Umstrukturierung sollte es also eine Party geben?

VAHS: Ja, wieso nicht. Um den Lernerfolg zu verankern. Aus psychologischer Sicht ist es wichtig, auch während des Prozesses Verstärker einzubauen, das Erreichte in den Vordergrund zu stellen, und den Mitarbeitern zu sagen, dass das Unternehmen auf dem richtigen Weg ist. Firmen geben viel Geld für Beraterhonorare aus; sie sollten bei der Planung den Etat für die Party nicht vergessen.

Die Studie liefert Tipps für den erfolgreichen Wandel

An der Studie des Change-Management-Instituts der Fachhochschule Esslingen nahmen 178 Unternehmen aus dem Raum Stuttgart teil. Die befragten Firmen hatten einen einschneidenden Wandel hinter sich, über den sie in einem umfangreichen Fragebogen des Instituts berichteten. Außerdem führten die Forscher mit ausgewählten Betrieben vertiefende Interviews. "Weshalb haben Sie einen Change-Management-Prozess initiiert?", war eine der Fragen. Überraschenderweise nannten die Befragten als Gründe an erster Stelle den Erhalt ihrer Wettbewerbsfähigkeit sowie eine Steigerung der Rentabilität und der Umsätze. Erst an vierter Stelle kam die Senkung der Personalkosten.

Dietmar Vahs/Wolf Leiser: Change Management in schwierigen Zeiten. Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen. Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2003. 136 Seiten, 29,90 Euro. ISBN 3-8244-0711-6.

So klappt der Wandel

1. Ziele klar und realistisch formulieren.

2. Systematische Planung des Veränderungsprozesses und methodisches Vorgehen; klar definierte Schritte festlegen.

3. Flexibilität auch während des Prozesses bewahren und Alternativen ermöglichen, falls äußere Umstände oder der Markt sich ändern.

4. Realistischer Zeitplan: Veränderungen oder Zwischenziele müssen innerhalb eines bestimmten Zeitraums erreicht werden.

5. Ausreichend Ressourcen bereitstellen.

6. Training der am Veränderungsprozess beteiligten Mitarbeiter in fachlicher, methodischer und psychologischer Hinsicht.