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16.03.2001 - 

Ohne Risiko-Management und permanente Projektkontrolle wird es gefährlich

Wie man bei E-Business-Projekten ans Ziel kommt

MÜNCHEN (CW) - Was macht E-Business-Projekte so problematisch? Was läuft dabei oft falsch? Was muss passieren, damit sie sich wie geplant über die Bühne bringen lassen? Darüber sprach Hadi Stiel* für die CW mit Jörg Müller, Senior Manager für Technology Risk Consulting bei Arthur Andersen in Eschborn.

CW: Nach einer Erhebung der Standish Group werden nur 16 Prozent der IT-Projekte im vorgegebenen Zeit- und Budgetrahmen absolviert. Wenige erreichen annähernd die anvisierten Ziele; 31 Prozent scheitern frühzeitig. Woran liegt das?

Müller: Viele Unternehmen sind den wachsenden Herausforderungen der E-Business-Projekte aus eigener Kraft nicht mehr gewachsen. Es fehlt ihnen sowohl am Projekt-Management-Know-how als auch an einem passenden Vorgehensmodell, um das komplexe Vorhaben in den Griff zu bekommen, also Aufbauorganisation, Geschäftsabläufe und Informationstechnik für durchgehende, Online-fähige Geschäftsprozesse in Einklang zu bringen.

CW: Was sind die Folgen?

Müller: Es tritt genau das ein, was Unternehmen am wenigsten gebrauchen können: Es fehlt an genauen Zielvorgaben, präzisen Aufgaben, einer vollständigen Leistungsbeschreibung und einer deutlichen Kompetenzabgrenzung. Von einem klaren Phasenkonzept und der Bewertung kritischer Erfolgsfaktoren ist meist keine Spur zu finden. Derart unvorbereitet läuft das IT-Projekt an den Zielen vorbei oder eben an die Wand.

CW: Was ist der Generalfehler, der bei IT-Projekten gemacht wird?

Müller: Das IT-Projekt ist in Zeiten des E-Business eine interdisziplinäre Unternehmensaufgabe. Es zielt darauf ab, Geschäftsprozesse mit einer neuen oder veränderten Informationstechnik zu optimieren. Aber diese Erkenntnis scheint in den Unternehmen noch nicht Fuß gefasst zu haben. Wie ist es sonst zu erklären, dass weiterhin vor allem innerhalb der IT-Abteilung an den IT-Projekten herumgewerkelt wird - ohne die an den Geschäftsprozessen beteiligten Fachabteilungen und das Topmanagement hinreichend einzubeziehen? Stringente, durch die Informationstechnik gestützte Geschäftsabläufe, die den Zielvorgaben des Topmanagements entsprechen, bleiben dabei auf der Strecke.

CW: Wie lassen sich E-Business-Projekte von Anfang an in den Griff bekommen?

Müller: Durch Einbindung des Topmanagements und der Fachbereiche, detaillierte Projektplanung, eindeutige Projektorganisation und -strukturen, Qualitätssicherung, professionelles Projekt-Management, hinreichende Kommunikation zwischen allen Beteiligten, zeitnahes Projekt-Controlling, Einsatz moderner Methoden und Werkzeuge sowie ein gehöriges Maß an Projektdisziplin.

CW: Was bedeutet das für den Projektablauf?

Müller: Erst einmal müssen die Projektziele im Einklang mit der E-Business-Strategie des Topmanagements definiert werden. So sind die Projektverantwortlichen in der Lage, alle für das Vorhaben notwendigen Ressourcen und Verfahren abzuleiten und einzuplanen; dazu zählen vor allem Personal, Kommunikationswege und -inhalte, Werkzeuge zur Projektsteuerung, Definition von Projektchancen und -risiken sowie Methoden zur Finanz- und Erfolgskontrolle. Im nächsten Schritt muss das Gesamtvorhaben in klar umrissene Teilprojekte strukturiert werden - mitsamt detaillierten Teilzielen, klaren Zuständigkeiten, einer festen Zeitschiene, eindeutigen Prioritäten, bereitzustellenden Ressourcen und den spezifischen Risikofaktoren. Damit steht auch das Grundraster für ein professionelles Risiko-Management und eine permanente Projektkontrolle.

CW: Aus welchen Gründen sind diese beiden Faktoren für E-Business-Vorhaben so wichtig?

Müller: Wenn alle Schwachstellen erkannt, die Ursachen dafür aufgedeckt und deren Auswirkungen nachvollzogen werden, lassen sich die Gefahren für den Projektverlauf vorausschauend umschiffen. Nur so hat ein komplexes E-Business-Projekt eine reelle Chance, rechtzeitig und im Budgetrahmen die gesteckten Ziele zu erreichen.

Ohne eine permanente Kontrolle des Vorhabens kommt das Unternehmen schon deshalb nicht aus, weil das E-Business-Projekt buchstäblich lebt: Veränderungen an der Unternehmensstrategie, an Geschäftsprozessen oder an der Verteilung zwischen internen und externen IT-Dienstleistungen schlagen sich zwangsläufig in der Bewertung und der Beeinflussung von Risiken nieder. Die Veränderungen und ihre Auswirkungen müssen permanent unter Kontrolle stehen, so dass das Projekt nicht in die falsche Richtung läuft. Dazu zählt auch eine ständige Überprüfung der Projektkosten.

CW: Wieso sind gerade E-Business-Projekte so störanfällig?

Müller: Da kommen einige Risiken zusammen: Sie betreffen den Markt und die Umgebung, die Projektabwicklung und die Geschäftsprozesse, die Technik, die Sicherheit und das Geld. Und alle diese Faktoren korrelieren miteinander. Nur wer das Risikoszenario in voller Breite beherrscht, befindet sich auf der sicheren Projektseite.

CW: Und was ist zu tun, wenn das E-Business-Projekt bereits in die falsche Richtung läuft?

Müller: Dann hilft nur noch schnelles Handeln. Es beginnt damit, den aktuellen Stand des Projekts ohne Vorbehalte transparent zu machen. Dazu müssen bisherige Planung, Projektorganisation, Werkzeuge und Verfahren sowie Projektziele und wesentliche Hindernisse kritisch reflektiert und bewertet werden. Nur auf dieser realen Ausgangsbasis greifen Maßnahmen zur Rettung des Projektes, also beispielsweise professionelle Verfahren zum Projekt- und Risiko-Management, der Einsatz qualifizierter Projekt-Manager sowie ein kontinuierliches, detailliertes Projekt-Controlling und -Reporting. Die Maßnahmen müssen selbstverständlich voll von der Unternehmensführung gestützt werden. Andernfalls ist das E-Business-Projekt nicht mehr zu retten.

Hadi Stiel ist freier Journalist in Bad Camberg