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23.01.2004 - 

Change-Management/Ohne Blut, Schweiß und Tränen geht es nicht

Wie Unternehmen den IT-Wandel beherrschen

Veränderungs-Management steuert und kontrolliert anhand von Indikatoren den Change-Prozess. Im Mittelpunkt aller Anstrengungen steht der "Faktor Mensch": Change-Management muss deshalb sowohl top-down als auch bottom-up implementiert werden.Von Heiko Dinger*

Anhaltender Kostendruck und veränderte Geschäftsziele verlangen immer wieder eine Anpassung der IT-Strukturen. Ziel des Veränderungsprozesses ist es, die Kosten- und Leistungspotenziale des Unternehmens zusammenzuführen. Dabei kommt es insbesondere darauf an, die Erfolgsfaktoren zu erkennen und zu optimieren. Nach Analyse der Schwachstellen werden die strategischen Ziele auf realistische operative Maßnahmen heruntergebrochen, wobei ein integrierter Kennzahlenbaum auf Basis eines standardisierten Unternehmensmodells hilfreich ist.

Obwohl diverse Kostensenkungswellen über die IT hinweggegangen sind, hält der Druck an. Gleichzeitig muss sie sich neuen strategischen Herausforderungen stellen: Zunehmend erwarten Vorstände von ihren CIOs, dass diese zum "Enabler" von Geschäftszielen werden.

Ein Spektrum von Initialisierungsansätzen

Anlässe für Veränderungen innerhalb der IT-Organisation gibt es also genug. Betrachten wir einmal drei Szenarien aus der Beratungspraxis:

- Ein international operierender Konzern hat in regelmäßigen CIO-Treffen der Branche festgestellt, dass seine IT zur Unterstützung bestimmter Geschäftsprozesse deutlich mehr Mitarbeiter einsetzt als der Wettbewerb.

- Ein anderer Konzern will weltweit die Zahl seiner Rechenzentren reduzieren und wesentliche Funktionen harmonisieren.

- Ein IT-Dienstleister musste bei einem Benchmark erkennen, dass die Effizienz der IT-Leistungen durchweg unter dem Marktdurchschnitt liegt.

Wir finden hier ein breites Spektrum an Initiierungsansätzen: Gespräche mit Mitbewerbern, ein internes Strategiepapier sowie einen Standard-Benchmark durch einen Berater. Gemeinsam ist all diesen Fällen ein deutlicher Problemdruck. Der ist auch unbedingt notwendig, denn ein Veränderungsprozess ist eine enorme Investition, die den laufenden Betrieb zunächst einmal belastet. Ohne "Burning Platform" wird er kaum in Angriff genommen.

Zu Beginn muss festgelegt werden, was überhaupt verändert werden soll. In unserem ersten Szenario sollte die Schnittstelle zwischen IT und internen Kunden optimiert, im zweiten sollten Investitionen, Assets, Mitarbeiter, Kompetenzen und Skills gebündelt werden. Im dritten Fall war das Ziel die komplette Neuorganisation der IT durch Gründung einer eigenständigen Tochtergesellschaft.

Zunächst werden Schwachstellen analysiert und die Veränderungsziele quantifiziert. Das kann etwa eine Kostenreduktion sein - beispielsweise 20 Prozent weniger IT-Kosten, höhere Kundenzufriedenheit - zum Beispiel 30 Prozent weniger Vertragskündigungen - oder anderes. Bereits hier lauert die erste Falle. Die Erfahrungen aus vielen Projekten belegen: Das Management neigt dazu, das Potenzial zu hoch zu bewerten, weil es die Veränderungsfähigkeit seiner Organisation sowohl bezüglich des Tempos (Change Speed) als auch der Tiefe (Change Level) überschätzt. Deshalb empfiehlt es sich, einen im Change-Management erfahrenen Berater hinzuzuziehen.

Der Prozess muss immer in zwei Richtungen organisiert werden: top-down - die Veränderung der Organisation und der Prozesse selbst - sowie bottum-up durch intensive Kommunikation mit den Mitarbeitern, um deren Akzeptanz zu erreichen.

Kernstück jedes Veränderungsprozesses ist der Veränderungsplan. In ihm werden die strategischen Ziele in realistische operative Schritte heruntergebrochen. Deshalb ist es wichtig, eine Methodik anzuwenden, die den Ursache-Wirkung-Zusammenhang transparent macht und es erlaubt, die wesentlichen Einflussfaktoren zu erkennen. Das geht am besten mit integrierten IT-Kennzahlensystemen (Key Performance Indicators = KPI), die wiederum Schlüsse auf einzelne Indikatoren zulassen.

Wie lassen sich strategische Ziele erreichen?

Nehmen wir beispielsweise an, strategisches Ziel sei die Kostenreduktion. Einer der kritischen Erfolgsfaktoren dafür sind marktfähige Entwicklungskosten. Sie werden unter anderem durch den Stundenkostensatz geprägt, der wiederum von den Indikatoren Sachkosten pro Mitarbeiter, Personalkosten etc. bestimmt wird. Diese können dann erneut auf eine Vielzahl von Basisindikatoren zurückgeführt werden (siehe Grafik).

Mit diesem Kennzahlenbaum können die Verantwortlichen auf der operativen Ebene an einer "Stellschraube" drehen und erkennen, welche strategischen Veränderungen sie damit erzielen. Nehmen wir an, die Gesamtkosten werden zu 80 Prozent durch die marktfähigen Entwicklungskosten und zu 20 Prozent durch den Rechenzentrumsbetrieb bestimmt. Bei Ersteren schlägt der Stundenkostensatz mit 60 Prozent zu Buche. Dessen Einfluss auf die Gesamtkosten läge somit bei 48 Prozent. So können die Haupteinflussfaktoren erkannt werden, deren Veränderung den größten Effekt erzielt. Mit Szenario-Tools können dann verschiedene Optionen durchgespielt werden.

Grundlage dieser Methodik ist ein standardisiertes Unternehmensmodell. Es definiert sinnvolle funktionale Einheiten. Die reale Organisation und die Geschäftsprozesse des untersuchten Unternehmens werden in Teilkomponenten zerlegt und auf das Standardmodell abgebildet. Dieses gibt vor, welche Daten zu ermitteln sind. Durch die hochgradig standardisierte Erfassung werden sie mit Referenzdaten aus dem Markt vergleichbar. Die Verantwortlichen erhalten Richtwerte, anhand derer sie genau beurteilen können, wo ihr Unternehmen steht.

Sinnvolle Einheiten definieren

Am Markt gibt es unterschiedliche Ansätze, um ein Unternehmen darzustellen. Manche Methoden gehen stärker von der Ist-Situation aus und lassen bei der Abbildung mehr Freiheitsgrade zu. Damit wächst allerdings der Spielraum für unterschiedliche Auslegungen. Und je mehr interpretiert werden kann, desto weicher wird die Beurteilung der Zwischenziele, von denen der Veränderungsplan lebt.

Auch gibt es unterschiedliche Methoden, um ein standardisiertes Unternehmensmodell zu definieren. Der rein technische Ansatz betrachtet nur die technischen IT-Größen, etwa: Die Host-Welt umfasst 40000 Millionen Instruktionen pro Sekunde (MIPS) mit Stückkosten von 25 Euro pro MIPS - gegenüber einem Marktpreis von 12-13 Euro pro MIPS. Der rein funktionale Ansatz hingegen beschreibt und vergleicht die fachlichen Funktionen, etwa: Der CRM-Bereich beschäftigt 15 IT-Mitarbeiter - am Markt üblich sind zehn.

Sinnvoll ist die Kombination beider Modelle in einem integrierten IT-Modell. Je nach Fokus der Analyse wird entweder zunächst die fachliche Seite beschrieben, die dann mit der technischen Basis unterlegt wird, oder es werden der technischen Ebene die entsprechenden funktionalen Komponenten zugeordnet.

Den Change-Prozess zu steuern ist Aufgabe des Veränderungs-Managements. Es implementiert den Veränderungsplan auf der Zeitachse, kontrolliert ihn und greift gegebenenfalls korrigierend ein. Es legt fest, wer bis wann was zu tun hat, und bestimmt damit das Veränderungstempo.

Die einzelnen Stationen werden als Meilensteine beschrieben. Das Veränderungs-Management definiert, welche Werte mit welchen Maßnahmen bis wann erreicht werden sollen. Zur Kontrolle legt es Messpunkte fest - mindestens einen pro Meilenstein, oft aber mehr.

Bei Steuerung und Überwachung dieses Prozesses bewährt sich erneut der Kennzahlenbaum. Das Veränderungs-Management bestimmt, wie die Indikatoren an den einzelnen Messstationen erfasst werden - beispielsweise in Form von Korridoren, Schwellenwerten etc. - und welche Werte es zu welchen Zeitpunkten akzeptiert.

Als Messmethoden bieten sich an: Balanced Scorecard (BSC) - die meist auf dem höchsten strategischen Level angesiedelt ist - sowie Management Cockpit und Performance Dashboard, in denen eine Fülle von Werten zusammengezogen werden. Letztere erleichtern den Schluss auf Basisindikatoren, mit dem die Ursachen von Abweichungen erkannt werden.

Die Praxis zeigt, dass die angestrebten Werte der ersten Meilensteine oft nicht erreicht werden, weil das Management der Organisation zu viel abverlangt. Das Veränderungs-Management hat dafür zu sorgen, dass durch einen modifizierten Prozess das Gesamtziel trotzdem beibehalten werden kann. Es gibt keinen von vornherein "richtigen Plan", der dann nur noch implementiert werden muss. Vielmehr wandelt sich der Veränderungsprozess selbst im Lauf der Zeit. Das Veränderungs-Management muss zwischen Wunschziel und Realität vermitteln.

Die wichtigste Ursache von Abweichungen ist der "Faktor Mensch". Man kann zwar abschätzen, wie eine Organisation reagieren wird - das Verhalten von Menschen aber kann man kaum prognostizieren. Auch sind Verständnisgrade und Qualifikation der einzelnen Mitarbeiter höchst unterschiedlich.

Diesen Faktor durch Kommunikation zu managen ist die wichtigste Aufgabe. Dabei gilt: Je tiefer der Eingriff und je höher das Tempo, desto größer ist der Kommunikationsbedarf. Die Verantwortlichen müssen bei jeder Station kommunizieren: Was ist das Ziel? Was ist passiert? Was ist das Ergebnis? War die Veränderung erfolgreich? Was wird als nächstes geschehen? Dabei ist es entscheidend, den richtigen Rhythmus zu finden, also auch eine "Überfütterung" mit Information zu vermeiden.

Endlich passiert etwas

Die Mitarbeitermotivation entwickelt sich nicht kontinuierlich. Anfangs ist sie meist noch recht hoch - nach dem Motto: "Endlich passiert etwas." In der zweiten Phase sinkt sie dann rapide ab (da Veränderungen nun mal weh tun), um schließlich - bei richtiger Kommunikation - wieder anzusteigen. Die zweite Phase - gemeinhin "Valley of Dispair" genannt - ist die eigentliche Investitionsphase, denn in dieser Zeit sind die Ergebnisse geringer als vor Beginn. Die Kunst des Veränderungs-Managements zeigt sich darin, dass diese Phase möglichst kurz und flach gehalten wird.

Neben den Veränderungen im eigentlichen IT-Bereich sind eine Reihe angelagerter Komplexe zu berücksichtigen, etwa rechtliche Fragen (bei Ausgründungen werden zum Beispiel oft Gesellschafterverträge berührt, Betriebs- und Personalräte sind einzubeziehen), betriebswirtschaftliche und steuerliche Aspekte. Alle Berater zum richtigen Zeitpunkt an einen Tisch zu bringen zeichnet ein erfolgreiches Veränderungs-Management ebenfalls aus. (bi)

*Heiko Dinger ist Managing Consultant bei der Compass Deutschland GmbH in Wiesbaden.

Links

http://www.compassmc.com/white_papers/Hearts.pdf

http://www.compassmc.com/white_papers/Change-is-Good.pdf

www.verwaltungsmanagement.info

www.bw.fh-deggendorf.de/kurse/orga/skripten/skript10.doc

http://www.change-management.org

http://www.change-management.com

http://www.ids-scheer.com/sixcms/detail.php/1985

http://www.ifb.unisg.ch/org/ifb/ifbweb.nsf/c2d5250e0954edd3c12568e40027f306/3ed190918daecda1c1256ab5004f7c65?OpenDocument

Abb: Integrierte IT-Kennzahlensysteme

Kennzahlensysteme erlauben es, auf der operativen Ebene die wichtigsten Faktoren für strategische Ziele zu erkennen. Quelle: Compass