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01.08.2003 - 

Die ideale IT-Abteilung/Performance-Management: Mehr als Kostenkontrolle

Wie wertschöpfend ist Ihre IT?

Wie kann ein CIO die Wertschöpfung seiner IT messen? Selbst wenn das Controlling funktioniert und ein regelmäßiger Kostenvergleich mit dem Markt gelingt, ist noch die Schlüsselfrage zu beantworten, ob die Leistung in einem guten Verhältnis zu den Ausgaben steht. Von Carsten Glohr*

Auch in der IT gilt: "Du kannst nicht steuern, was du nicht regelmäßig misst." Ohne Transparenz und sinnvolle Kennzahlen lässt sich auch die Leistungsfähigkeit der IT nur unzureichend regulieren.

Viele Unternehmen schauen aufgrund des derzeitigen Sparzwangs und der schwachen Konjunktur vor allem auf die Ausgabenseite. Sie sollten jedoch die Leistungsseite der IT nicht aus den Augen verlieren. Firmen mit höheren IT-Kosten sind häufig effektiver als ihre vermeintlich sparsamen Konkurrenten, ein übertriebener Sparkurs führt oft zu teureren Geschäftsprozessen. Der geringe Automatisierungsgrad wird dann mit hohem Personalaufwand für administrative und manuelle Tätigkeiten bezahlt.

Wer nur die IT-Kosten betrachtet, aber nicht misst, wie gut die IT Geschäftsabläufe unterstützt, der ist quasi auf einem Auge blind. Nur wenn die Fachabteilungen in den wichtigsten Geschäftsprozessen die Abdeckung der Anforderungen positiv beurteilen und die IT-Kosten gleichzeitig im Rahmen bleiben, ist die IT gut aufgestellt.

Ausgaben auf dem Prüfstand

Wichtige Kennzahlen sollten auf regelmäßiger Basis, beispielsweise einmal pro Jahr, mit Marktkennzahlen oder Wettbewerbern verglichen werden. Dies gilt insbesondere für Leistungen, die von externen Dienstleistern bezogen werden, da sich hier schnell sparen lässt. Zurzeit gibt es hohe Überkapazitäten am Markt, so dass Kunden erfolgversprechend verhandeln können.

Die Kennzahlen bauen auf den Kostenarten, Kostenstellen und gegebenenfalls den Kostenträgern des Unternehmens auf. Die Zahlen müssen daher so strukturiert werden, dass sie eine einfache Ermittlung und den regelmäßigen Marktvergleich unterstützen. Zudem sollten sich die Controlling-Strukturen an die so genannten Warenkörbe anlehnen. Ein Warenkorb beschreibt präzise, welcher Leistungsumfang in den einzelnen Kostenpositionen enthalten ist. Dadurch wird sichergestellt, dass nicht "Äpfel mit Birnen" verglichen werden.

Ergibt der Marktvergleich, dass die Kosten für externe Leistungen zu hoch sind, so können die Verträge nachverhandelt werden. Falls interne Organisationsbereiche betroffen sind, hilft eine Zielkostenvorgabe, flankiert mit der Anwendung von Best-Practice-Modellen, um die Ursachen für zu hohe Kosten zu beseitigen.

SLAs reichen nicht aus

Insgesamt funktioniert die Kostenkontrolle in den meisten Unternehmen mehr oder weniger gut, weil ausreichende Methoden dafür zur Verfügung stehen. Die Messung der Leistungsseite dagegen ist jedoch deutlich weniger verbreitet und oft auf Service-Level-Agreements (SLAs) im Bereich der Infrastrukturbereitstellung begrenzt. Erfasst werden Verfügbarkeit, Antwort-, Wiederherstellungs-, Helpdesk-Öffnungs- und Reaktionszeiten. Doch die Beurteilung, wie gut die IT-Anwendungen die Geschäftsanforderungen funktional abdecken, wird oft sträflich vernachlässigt. Ob die IT ihr Hauptziel erreicht, nämlich die Geschäftsprozesse des Unternehmens effektiv zu unterstützen, bleibt daher häufig im Dunkeln.

Leistungen ermitteln

Um auch die Leistungsseite und damit den Output der IT verbessern zu können, empfiehlt es sich, die Abdeckung der Geschäftsanforderungen regelmäßig zu beurteilen und zu messen. Nur so erhalten Unternehmen ein aussagekräftiges Bild der Stärken und Schwächen ihrer IT. Umfasst ein Konzern mehrere Tochtergesellschaften mit dezentralen IT-Bereichen, so lässt sich auch die IT-Leistungskraft dieser Einheiten einander gegenüberstellen. Die Messung der Leistungsseite über die "Geschäftsabdeckung durch IT" ist nicht einfach und sollte idealerweise mit einem professionellen und kundenorientierten Anforderungs-Management verzahnt werden.

Hier helfen regelmäßig veranstaltete Anforderungs-Workshops mit den Fachbereichen. Noch nicht abgedeckte Anforderungen lassen sich anhand eines Referenzprozessmodells systematisch erheben und strukturieren. Dabei bewerten die Fachbereiche, inwieweit die IT jeden Abschnitt der Geschäftsprozesse unterstützt und wie wichtig diese sind. Das zwingt sie, über ihre Anforderungen nachzudenken und diese zu priorisieren. Neu ermittelter informationstechnischer Bedarf kann dann gleich in das Anforderungs-Management der IT übernommen werden.

Werden die Bewertungen der Abdeckungsgrade summiert, lässt sich pro Geschäftsprozess ein Gesamtwert für die Leistungskraft einer IT-Anwendung ermitteln. Dieser Wert ist zudem ein wichtiger Indikator für die Kundenzufriedenheit. So hat die IT regelmäßig "das Ohr am Kunden". Der Aufwand hält sich dabei in Grenzen - selbst ein komplexes, firmenweit eingesetztes SAP-System mit allen denkbaren Modulen kann bei entsprechend guter Planung und Priorisierung in einem zweitägigen Workshop mit verschiedenen Fachbereichen in ausreichender Tiefe beurteilt werden.

Allerdings muss das Referenzprozessmodell gut strukturiert sein, weder zu detailliert noch zu oberflächlich. Zudem sollte das Modell "leben" und bei jeder Abstimmung mit den Fachbereichen angepasst werden. Beim Einsatz von SAP-Software kann beispielsweise das sehr ausführliche SAP-Referenzprozessmodell als Grundlage dienen. Es muss jedoch stark verdichtet werden, da ansonsten die Gefahr besteht, sich in Details zu verzetteln.

In heterogenen IT-Landschaften von Konzernen ist die Messmethode zudem hilfreich, um Strategien für eine Konsolidierung der IT zu definieren. Dazu ist es notwendig, die Leistungsfähigkeit von IT-Einheiten oder Applikationssystemen in ausreichender Tiefe beurteilen zu können. Geschieht das nicht, entscheiden oft reine Machtinteressen über den weiteren Weg der IT. (rg)

*Carsten Glohr ist Manager bei der Helbling Management Consulting GmbH in Eschborn.

Angeklickt

Ein erfolgreiches IT-Performance-Management misst regelmäßig die Kosten und Leistungen der IT. Die Messung der Leistungsseite darf sich dabei nicht auf die Überwachung von Service-Level-Agreements beschränken. Wichtig ist vor allem, ob die IT die Geschäftsanforderungen abdeckt.