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29.03.2002 - 

SBS-Chef Paul Stodden zieht Bilanz nach hundert Tagen

"Wir haben eine stabile Situation erreicht"

Zum 1. Dezember 2001 übernahm Paul Stodden von Friedrich Fröschl den Chefsessel bei Siemens Business Services (SBS). Über die Bilanz der ersten hundert Tage sprach Stodden mit den CW-Redakteuren Jan-Bernd Meyer und Joachim Hackmann.

CW: SBS schreibt wieder schwarze Zahlen. Ist die Trendwende geschafft?

STODDEN: Mit dem ersten Quartal des laufenden Geschäftsjahres sind wir sehr zufrieden. Der erzielte Umsatz liegt im Rahmen der Budgeterwartung. Unterm Strich bleibt ein positives Ergebnis. Das zeigt uns, dass sich die im letzten Jahr ergriffenen Maßnahmen zur Kostensenkung und Restrukturierung ausgezahlt haben.

CW: Mit Kostensenkungsmaßnahmen meinen Sie vor allem die freiwilligen Aufhebungsverträge?

STODDEN: Wir haben die Mitarbeiterzahl in Deutschland um 1600 und weltweit um rund 2100 Mitarbeiter reduziert. Das ist durch natürliche Fluktuation, Vereinbarungen zur Altersteilzeit und Aufhebungsverträge geschehen. Doch das gesamte Maßnahmenbündel zur Kostensenkung war erheblich größer. Das gesamte konventionelle Spektrum wurde abgedeckt, angefangen bei den Reisekosten bis hin zu mehr Zurückhaltung bei Investitionen, die für das operative Geschäft nicht dringend erforderlich sind. Wir haben auch ein höheres Kostenbewusstsein bei den Mitarbeitern geschaffen und schließlich ein besseres Controlling von Projekten eingeführt, das insbesondere die Bruttomarge der einzelnen Geschäfte betrachtet. Damit wollen wir sicherstellen, dass wir nur in profitable Vorhaben einsteigen.

CW: Damit sprechen Sie vornehmlich die verlustbringenden Outsourcing-Geschäfte in Großbritannien an?

STODDEN: Es hat eine Reihe von Projekten gegeben, die nicht so gelaufen sind, wie man sich das erhofft hat. Die haben wir nun im Griff, indem zum Teil die Leitung der Projekte ausgetauscht wurde.

CW: Im Klartext: Die Projektleiter sind rausgeschmissen worden.

STODDEN: Wir haben in der Tat einige Projektverantwortliche ausgewechselt. Zudem gibt es nun vor allem auch ein besseres, stringenteres Projekt-Management. Außerdem wurde unser Risiko-Management verbessert.

CW: Der Umschwung bei SBS vollzog sich erstaunlich schnell. Haben Sie sich auch aus Projekten zurückgezogen?

STODDEN: Nein, gar nicht. Wir haben sämtliche Verpflichtungen erfüllt und werden das auch weiterhin tun. Einige Outsourcing-Geschäfte sind Projekte mit Restlaufzeiten zwischen sechs und sieben Jahren.

CW: Woher kommt dann der schnelle Erfolg, der SBS innerhalb eines Quartals von dreistelligen roten Millionenbeträgen ins Plus gebracht hat?

STODDEN: Restrukturierung kostet Geld, denn wir haben und werden keine Mitarbeiter entlassen. Mit den Betroffenen wurden Aufhebungsverträge und Vorruhestandsregelungen vereinbart. Das Gros der damit verbundenen Kosten ist bis Ende September 2001 aufgelaufen, schlug sich also im letzten Geschäftsjahresabschluss nieder. Daher die hohen Verluste bei SBS.

CW: Sie haben auf der CeBIT Ihr Leistungsspektrum in einem Drei-Säulen-Modell dargestellt. In der Vergangenheit lag das Gewicht auf Outsourcing. Wird es da Verschiebungen geben?

STODDEN: Wir haben im letzten Jahr etwa sechs Milliarden Euro Umsatz erzielt und unser Geschäft über die komplette Wertschöpfungskette bestehend aus Consulting, Design, Build, Operate und Maintain betrieben. Zu Anfang des Jahres haben wir uns für eine Matrixorganisation entschieden und sind derzeit dabei, sie zu implementieren. In dieser Organisationsstruktur haben wir neben der vertikalen Dimension der Länderverantwortung zusätzlich drei horizontale Ebenen eingeführt, die wir Weltunternehmer nennen.

Ebene eins umfasst die ersten drei Teile der Wertschöpfungsstufen, also die Bereiche Consult, Design und Build. Sie sind unter dem Dach der Business Solutions zusammengeführt. In diesem Geschäftssegment haben wir im letzten Jahr 2,1 Milliarden Euro Umsatz erzielt mit knapp 11 000 Mitarbeitern.

Mit der zweiten Ebene, den Operation Related Services, wurden zirka 2,8 Milliarden Euro Umsatz erzielt, und zwar mit Leistungen wie Data-Center- und IT-Infrastruktur-Outsourcing, Business-Process-Outsourcing, Call-Center-Betrieb, Customer-Interaction-Center, Application- und Web-Hosting. Innerhalb von SBS ist dies das größte Segment.

Der dritte Bereich, der sich am Ende der Wertschöpfungskette befindet, ist das Geschäft mit Maintenance für Hardware und Software sowie Rollout- und Installationsprojekten. Mit diesen Product Related Services nahmen wir im vergangenen Jahr rund 1,2 Milliarden Euro ein.

CW: Normalerweise werden im Lösungsgeschäft die größten Margen erzielt, es folgen IT-Betrieb und Wartungsdienste. Ist das bei SBS auch so?

STODDEN: So ist die Margenverteilung im Markt, so war sie bei uns aber nicht. Der eindimensionale Fokus auf die Länderorganisationen der letzten Jahre hat dazu geführt, dass wir kein international durchgängiges Portfolio vorweisen konnten.

Wir haben in der Vergangenheit sehr unterschiedliche Auftragsinhalte in den Ländern realisiert und dort auch sehr viele Einzelprojekte betrieben. Das wurde aber nicht dazu genutzt, Lernerfolge zu erzielen und Economies of Scale zu nutzen. Daraus entstanden insgesamt relativ hohe Kosten und eine enorme Komplexität. Derzeit arbeiten wir an einer Fokussierung des Portfolios, das heißt, wir wollen reproduzierbare Leistungen über alle Länder hinweg anbieten. Das ist im Übrigen Aufgabe der Weltunternehmer, also der horizontalen Säulen in der Unternehmensstruktur. Ihnen obliegt es, ihr Portfolio im Sinne von Produktbeschreibungen samt den dazugehörigen Standardprozessen zu definieren. Damit erreichen wir eine stärkere Orientierung, mehr Klarheit, eine reproduzierbare Leistungserbringung und damit auch Kostenvorteile sowie ein besseres Risiko-Management.

CW: Sind das Maßnahmen, die Sie in die Wege geleitet haben, oder datieren sie noch aus der Zeit, als Friedrich Fröschl SBS leitete?

STODDEN: Die Gliederung der Organisation in drei Säulen und die Portfoliomaßnahmen wurden erst jetzt angestoßen und auf den Weg gebracht. Die Restrukturierungsmaßnahmen erfolgten noch unter Leitung meines Vorgängers im letzten Geschäftsjahr.

CW: Ist die Restrukturierung, sprich der Stellenabbau, damit abgeschlossen? Mit dem Betriebsrat wurde ja wohl vereinbart, dass es keine betriebsbedingten Kündigungen geben wird.

STODDEN: In Deutschland betriebsbedingt zu kündigen ist nicht nur sehr schwierig, sondern für mich auch kein brauchbares Mittel.

CW: Wie sieht es mit Aufhebungsverträgen aus?

STODDEN: Dieser Weg wurde im letzten Jahr beschritten und erscheint mir auch der sinnvollere.

CW: Wird es noch einen weiteren Stellenabbau geben?

STODDEN: Wir haben zurzeit einen stabilen Stand erreicht. Der Konzern erwartet eine Umsatzrendite von fünf bis sechs Prozent. Ich halte das grundsätzlich für möglich.

CW: In der Vergangenheit hat SBS diese Rendite selten erbracht.

STODDEN: Mit ITS (Anm. der Redaktion: ITS = IT-Service, SBS-Tochter im Maintenance-Bereich, wurde zwischen 1996 und 2000 von Stodden geleitet) habe ich diese Spannen sehr wohl erzielt. Ich erachte das auch für SBS als machbar und betrachte es zudem als Notwendigkeit. Denn damit ließe sich die Basis für die weitere Entwicklung des Unternehmens legen. Wir werden das nach meiner Überzeugung auch mit den bereits beschriebenen Maßnahmen schaffen.

CW: Das erste halbe Jahr des Geschäftsjahres ist nahezu vorbei, können Sie uns einen Hinweis geben, wie es bislang verlaufen ist?

STODDEN: Nur insofern, dass ich sagen, kann, wir sind auf dem richtigen Weg. Wir befinden uns noch immer in eine schwer abschätzbaren Marktsituation. Die Kunden fragen nicht wie eigentlich erwartet das gesamte Leistungsspektrum nach. Aufträge konzentrieren sich derzeit auf Angebote zur kurzfristigen Kostensenkung und Produktivitätssteigerung sowie auf Sicherheitsthemen. Die Zahl der Aufträge für innovative E-Business- und Mobile-Solutions sowie nach vorne gerichtete Projekte sind derzeit leider noch eher gering.

CW: Welche Umsatzerwartungen haben Sie bezogen auf das Drei-Säulen-Modell?

STODDEN: Wir erwarten das größte Wachstum im mittleren Segment, den Operation Related Services. Dort sind für die Kunden die größten Kostensenkungen und Produktivitätsverbesserungen zu erzielen. Außerdem ist SBS dort sehr gut aufgestellt.

CW: Mit der internationalen Ausrichtung hat es noch nicht richtig geklappt. Bislang ist Ihr Geschäft stark auf den Heimatmarkt ausgerichtet.

STODDEN: Rund die Hälfte des Gesamtumsatzes stammt aus Deutschland, zirka 85 Prozent der Einnahmen wurden in Europa erzielt. Weitere zwölf Prozent entfallen auf Nordamerika.

CW: Gibt es den Drang, ins Ausland zu expandieren, und wenn ja, wie?

STODDEN: Vor zwei Jahren haben wir als ITS den US-Dienstleister Entex akquiriert und dann in die SBS eingebracht. Entex hatte zu dieser Zeit etwa 5000 Mitarbeiter und einen Umsatz von rund 500 Millionen Dollar. Die Integration hat sehr gut funktioniert, und das Geschäftsvolumen beläuft sich heute auf 600 Millionen Dollar bei etwa gleichem Personalstand. Auf dieser Basis möchte ich das Auslandsgeschäft ausbauen. US-amerikanische Kunden wollen wir auch in Europa betreuen, umgekehrt werden wir europäischen Kunden auch in Nordamerika zur Seite stehen.

CW: Ist an eine Akquisition nach Entex-Vorbild gedacht?

STODDEN: Zunächst nicht, wir müssen erst einmal SBS gut genug aufstellen, um die Basis für weitere Überlegungen zu schaffen.

CW: SBS ist unter anderem auch eine Siemens-interne IT-Abteilung. Wie viel vom Gesamtumsatz stammt aus dem Mutterkonzern?

STODDEN: Als SBS 1995 an den Start ging, gab es nur einen Kunden und ein Produkt, nämlich Siemens und das Data-Center-Outsourcing. Friedrich Fröschl hat eine enorme Aufbauarbeit geleistet und innerhalb von sechs Jahren ein Unternehmen geschaffen, das sechs Milliarden Euro Umsatz und Präsenz in 44 Ländern aufweist und die gesamte Wertschöpfungskette abdeckt. Heute stammen 27 Prozent der Einnahmen aus dem Siemens-Konzern, die Abhängigkeit ist also deutlich reduziert.

CW: Herr Fröschl ist jetzt Chef der Einheit Corporate Information and Operations (CIO). Was genau ist seine Aufgabe?

STODDEN: Friedrich Fröschl definiert für Siemens die übergreifenden IT-Strategien. Er analysiert die Prozesse und schaut darauf, was sich in diesem heterogenen Konzern vereinheitlichen lässt. Das begrüße ich als Teil des Siemens-Konzerns sehr, denn ich bin der Meinung, dass wir hier enorme Kosten sparen können. Es ist aber nicht geplant und es wird auch nicht erwartet, dass Mitarbeitern dieser Einheit operative Funktionen übertragen werden.

CW: Wie strategisch ist SBS für Siemens? Ihre Gesellschaft geht im Konzern ein wenig unter.

STODDEN: Das ist auch meine Beobachtung. Der Wunsch des Unternehmens, mehr Profil zu bekommen, hat sich in der Vergangenheit nicht überall erfüllt. SBS ist als eigene Marke am Markt nur begrenzt sichtbar. Bezüglich der strategischen Positionierung habe ich mich bei meiner Entscheidung, die SBS-Leitung zu übernehmen, bei den Konzernvorständen und dem Aufsichtsratsvorsitzenden versichert, dass dieses Geschäft eine strategische und langfristige Bedeutung für Siemens hat. Das ergibt sich auch zwangsläufig aus der Positionierung des Konzerns bezüglich des Dienstleistungsgeschäfts.

CW: Inwiefern?

STODDEN: Heinrich von Pierer hat das Ziel formuliert, 50 Prozent des Konzernumsatzes mit Dienstleistungen zu erzielen. Ich kann mir nicht vorstellen, dass das ohne IT-Services geschehen kann.

CW: Wobei das ein extrem ehrgeiziges Ziel ist. IBM hat zehn Jahre und sehr viel Geld benötigt, um 40 Prozent zu erreichen. Ist Siemens zu Investitionen bereit?

STODDEN: Es ist kein Geheimnis, dass in der Vergangenheit das Ziel bestand, in eine größere Akquisition einzutreten. Die grundsätzliche Bereitschaft der Siemens AG zur Stärkung der SBS ist also vorhanden.