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19.04.1991

"Wir kommen 1991 wieder in die profitable Zone"

Mit Götz H. Siebrecht, Vice-President und General Manager der Unisys Deutschland GmbH, Sulzbach, unterhielten sich die CW-Redakteure Beate Kneuse und Heinrich Seeger.

Seit Monaten befindet sich der US-Mainframer Unisys Corp. in den Negativ-Schlagzeilen. Hohe Verbindlichkeiten, schwere Verluste, Probleme beim Abbau des Schuldenbergs - das aus der Fusion der Bunch-Oldies Burroughs und Sperry 1987 entstandene Unternehmen hat noch immer schwer an den Altlasten zu tragen. Götz H. Siebrecht, Vice-President und General Manager der Unisys Deutschland GmbH in Sulzbach, gibt sich indes unbeeindruckt von den Schwierigkeiten, in denen die 10-Milliarden-Dollar-Company steckt. Für den Ex-lBM Mann, der seit gut anderthalb Jahren bei der deutschen Tochter das Sagen hat, stellt sich weder die Überlebensfrage noch hat er Zweifel, daß Unisys auch künftig im DV-Markt ein gewichtiges Wörtchen mitreden wird.

CW: Herr Siebrecht, man kann sicherlich mit Fug und Recht behaupten, daß Unisys derzeit mit dem Rücken zur Wand steht. Die Corporation hat enorme Schulden, schreibt weiterhin rote Zahlen - und die Banken scheinen auch langsam die Geduld zu verlieren. Kann sich Unisys noch aus eigener Kraft retten?

Siebrecht: Unisys steht nicht mit dem Rücken zur Wand. Das Unternehmen hat zweifelsohne gravierende finanzielle Probleme, die daher rühren, daß man bei der Fusion Burroughs / Sperry geglaubt hat, der Markt werde sich, dem Augurentrend folgend, weiter positiv entwickeln, nämlich 50 Prozent Wachstum pro Jahr bescheren. Diese Rechnung ging jedoch nicht auf. Das Wachstum hat nicht stattgefunden. Ein weiteres Problem war daß die Zinsentwicklung dramatisch nach oben ging und es eine Rezession in Amerika gab, die nicht vorhersehbar war.

CW: Mit diesen Schwierigkeiten aber waren auch alle anderen Großen konfrontiert.

Siebrecht: Stimmt. Natürlich gibt es bei Unisys auch hausgemachte Probleme. Wir sitzen auf dem großen Schuldenberg von vier Milliarden Dollar, haben aber schon im vergangenen Jahr deutlich gemacht, daß wir dabei sind, ihn abzubauen. Unser Ziel ist es, bis Ende dieses Jahres die Schuldenlast um 1,2 Milliarden Dollar zu verringern. Am 31. Dezember 1990 haben wir die erste Rate - 600 Millionen Dollar - abgeliefert. Dieses Geld mußten wir erwirtschaften. Neutralisiert man Zins- und Restrukturierungskosten, dann hat Unisys l990 ein operatives Ergebnis von 44 Millionen Dollar erzielt gegenüber einem Verlust von 210 Millionen Dollar 1989. Darüber hinaus: Schauen Sie sich die Produkte von Unisys an. Keines der wesentlichen Produkte ist älter als zwei Jahre, alle verfügen über die neueste Technologie. Wir sind im Markt, konzentrieren uns auf unsere Stärken und sind nach wie vor eine wichtige Kraft.

CW: Was ist mit den in den letzten Wochen oft erwähnten nicht-strategischen Randaktivitäten, die Unisys verkaufen will?

Siebrecht: Die Corporation wird sich im Laufe des Jahres 1991 von einigen nicht - strategischen Anlagevermögen trennen - mit dem Ziel, an zusätzliche finanzielle Mittel heranzukommen.

CW: Was heißt das konkret?

Siebrecht: Da gibt es verschiedene Möglichkeiten, die ich aber im einzelnen jetzt nicht nennen möchte, um die Spekulationen nicht anzuheizen. Unsere Strategie sieht vor, daß wir uns auf unser Kerngeschäft konzentrieren werden. Von Randaktivitäten, die für dieses Kerngeschäft nicht notwendig sind, werden wir uns trennen. Dies ist schon seit längerer Zeit bekannt. Vielleicht steigt deshalb seit einigen Wochen unser Aktienkurs.

CW: Vielleicht aber auch deshalb, weil es die Anleger für möglich halten, einen guten Schnitt machen zu können, wenn es zu einer Übernahme kommen sollte. Wie verhalten sich momentan ihre Gläubigerbanken in den USA?

Siebrecht: Die Banken verhalten sich loyal. Wir haben eine revolvierende Kreditlinie vereinbart über 1,25 Milliarden Dollar. Diese ist völlig unangetastet, um liquide zu bleiben. Wir haben jedenfalls keine Probleme zur Zeit.

CW: Soll es bei diesen revolvierenden Kreditlinien bleiben? Das ist doch eigentlich immer ein bißchen gefährlich.

Siebrecht: Nein, die Strategie ist, mit dem Schuldenabbau die Kostenbasis weiter hinunterzubringen. Unsere Umstrukturierungsmaßnahmen einschließlich dem Personalabbau führte zur Kostenverringerung. Schon in diesem Jahr werden wir dies sehr deutlich spüren. Deshalb gehen wir auch fest davon aus 1991 wieder in die profitable Zone zu kommen. Das wird allerdings nicht gleich im ersten Quartal passieren.

CW: Markt-Insider haben in den vergangenen Monaten immer wieder angedeutet, Michael Blumenthal sei zu lang an der Konzernspitze gewesen.

Siebrecht: Dazu möchte ich nichts sagen. Das ist sehr schwer nachzuempfinden.

CW: Aber bringt denn eine Fusion wie im Fall Burroughs / Sperry nicht generell ein Management-Problem mit sich? Blumenthal zumindest scheint überfordert gewesen zu sein.

Siebrecht: Sicher, gebraucht wird eine vernünftige Führungsmannschaft, die die wichtigen Themen absolut abdecken und erfolgreich umsetzen muß. Überfordert war Michael Blumenthal aber nicht. Nur - er hat wohl den Traum oder die Vision gehabt, ein 20 -Milliarden-Unternehmen zu schaffen. Ohne weitere Zukäufe wäre dies nicht möglich gewesen. Er hat gekauft, doch der Traum konnte nicht in Erfüllung gehen, weil sich eben die Marktsituation unerwarteterweise total verändert hat.

CW: Träume sind ja ganz schon, wenn man sie für sich privat hegt und pflegt. Nur wenn es dabei um ein ganzes Unternehmen geht, vielmehr um zwei Unternehmen, die zusammengewürfelt werden, kann so ein Traum - wie der Fall Unisys momentan zeigt - ziemlich verheerende Auswirkungen haben.

Siebrecht: Vielleicht ist Traum das falsche Wort. Er hatte die Vision, daß der Markt eine zweite starke Kraft gebrauchen könnte. Die Gegebenheiten haben verhindert, daß es gelang. Wer hätte ihm das voraussagen können? Selbst der DV-Primus - und das habe ich schließlich jahrelang erlebt - hat doch den Prognosen der Auguren geglaubt. Niemand ahnte, daß sich der Markt in einer solchen Geschwindigkeit drehen würde. Für die Zukunft kann man daraus nur lernen.

CW: Wie sieht es mit Ihren Produkt-Altlasten im Mainframe-Bereich aus? Betriebssystem-mäßig fahren Sie ja mehrgleisig - Burroughs-Welt, Sperry-Welt und schließlich Unix. Ist das nicht sehr kostenintensiv?

Siebrecht: Wir haben überprüft, ob sich die beiden Betriebssystem-Welten von Burroughs und Sperry verbinden lassen. Dies ist jedoch nicht möglich. Natürlich entwickeln wir die Betriebssysteme weiter. Schließlich müssen wir die Investitionen unserer Kunden schützen. Wir haben es aber geschafft, Synergie-Effekte im Fertigungsbereich zu erzielen. Die Bauteile sowohl der A-Serie von Burroughs als auch der 2200-Serie von Sperry sind heute nahezu identisch. Dadurch können beide Mainframes auf einem Band gefertigt werden. Gleiches gilt für die Peripherie, also für Platten, Bänder, Drucker etc.

CW: Es wird also auch künftig neue Rechner der A-Serie wie der 2200-Reihe geben?

Siebrecht: Wir haben erst unlängst mit der Ankündigung der A19 in der kommerziellen Welt einen gewaltigen Sprung nach oben gemacht. Mit Neuankündigungen für die 2200 werden wir noch in diesem Jahr nachziehen. Die Kunden, die in diese Rechnerwelten investierten, haben Bedarf. Wenn auch überall geschrieben steht, daß der Mainframe tot ist, daß die mittleren Systeme und die PCs die Weltmeister werden - alles Traumgespinste. Diese Rechner werden zweifelsohne weiter verbreitet werden und die Unternehmen weiter durchdringen. Benötigt aber werden nach wie vor Mainframes. Deshalb haben wir auch in die Weiterentwicklung investiert und schaffen am oberen Ende Wachstumsmöglichkeiten.

CW: Dennoch gibt es auch einen anderen Weg. NCR beispielsweise hat sich durchgängig von oben nach unten Unix verschrieben, plant selbst in den oberen Leistungsebenen, wirklich offen zu sein. Deren proprietäre Systeme - sind diese auch nicht in den Leistungsbereichen der Unisys-Maschinen angesiedelt - werden in absehbarer Zeit auslaufen. Was halten Sie von diesem Weg? Wäre so etwas auch einmal für die Open -Systems-Company Unisys denkbar?

Siebrecht: Das glaube ich nicht. Es ist nichts Schlechtes, einen Mainframe zu haben. Wettbewerbsvorteile verschafft man sich durch intelligente Anwendungen. Deshalb sind Informationen erforderlich, Informationen werden zum Anlagevermögen und Anlagevermögen muß man kontrollieren. Ist alles dezentralisiert, wird die Kontrolle schwierig. Daher sehe ich den Weg eher darin, daß der Mainframe bleiben wird und daß man in der Mitte und am unteren Ende das Unternehmen mit Standardprodukten weiter penetriert. Ich glaube, daß wir gut beraten sind, uns darauf einzurichten. Um aber die Problematik der proprietären Systeme zu mildern, haben wir die Unisys Architektur angekündigt. Sie soll dem Benutzer die Möglichkeit geben, sich in bestehende DV -Umgebungen einzuklinken oder auch attraktive Anwendungen, die wir nicht haben, mit einzubinden. Das ist ein sehr wichtiger Schritt für die bestehenden Kunden.

CW: Was ist mit Unix? Sie unternehmen bereits seit einigen Jahren große Anstrengungen in Richtung Offenheit.

Siebrecht: Im Bereich Unix und CTOS Open verfolgen wir die Philosophie, so standardtreu wie nur irgendwie möglich zu sein. Die Abgrenzung gegen über anderen Standardverfolgern schaffen wir uns durch bestimmte Attribute, wie zum Beispiel unsere Plattform für Unix-Systeme, die es einem Benutzer leichter machen, eine Aufgabe auf die Maschine zu bringen und sie auch nachher, wenn sie auf der Maschine ist, zu bedienen. Innerhalb des Standards verfolgen wir aber auch eine vollkommene Kommunikationsfähigkeit zu den wesentlichen Anbietern im Netzwerk und dadurch eine Anbindungsfähigkeit, die wiederum eine Öffnung für den Benutzer bedeutet. In der unteren Ebene setzen wir auf die intelligente Workstation oder die LAN-Workstation. Das dumme Terminal stirbt aus, aber die Freiheiten des PCs kann man sich auch nicht überall erlauben. Deshalb hat die LAN -Workstation eine große Zukunft.

CW: Wo aber verdienen Sie denn noch was? Schließlich sind Unix-Systeme, offene Systeme, nicht gerade die Margenknaller.

Siebrecht: Wir versuchen, uns mit unserer Strategie der offenen Plattformen auf reproduzierbare Geschäfte, multiplizierbare Installationen zu konzentrieren. Das Gebot der Stunde ist, mit einem Verkaufsakt mehrere Geschäfte zu machen. Bei Einzelinstallationen verlassen wir uns auf unsere Partner.

CW: Was bedeuten geringe Margen im Bereich der offenen Systeme ganz konkret für Ihre Produkte, Ihre Produktstrategie und Ihre Positionierung. Heißt Ihr Motto: so offen wie nötig, aber letzten Endes so geschlossen wie möglich?

Siebrecht: Nein, denn das hat keine Zukunft. Wir sind so offen, wie es standardmäßig geht. Außerdem hat es weniger etwas mit den Standards zu tun, wenn sich der Kunde für die Unix-Version oder das Unix-System eines bestimmten Anbieters entscheidet.

Man muß etwas haben, was einen attraktiver macht als die anderen, sozusagen einen Added Value. Bei uns heißt dieser Added Value Vertrauen.

CW: Kommen wir zum deutschen Markt. Wie wirken sich denn die Schreckensmeldungen der letzten Monate über Unisys auf die hiesigen Kunden aus? Sind sie verunsichert oder sind sie eher unerschütterlich?

Siebrecht: Die Kunden sind sehr loyal, und sie akzeptieren, daß wir in einer Phase sind, aus der wir uns mit eigener Kraft herausarbeiten müssen. Sie sehen auch, daß nicht nur Unisys zu kämpfen hat, sondern alle in der Informationstechnologie Probleme haben, daß das Glamour-Kind Informationstechnologie eben im Augenblick nicht mehr das ist, was es einmal war.

CW: Vielleicht auch nie mehr wird?

Siebrecht: Vielleicht auch nicht mehr wird. Darüber hinaus sehen unsere Kunden, daß wir in unserer Produktentwicklung nicht nachgelassen haben. Ich sagte es schon: Kein Produkt ist älter als zwei Jahre. Wir kündigen ständig neue innovative Produkte an. Das können wir nur, weil wir trotz allem in Forschung und Entwicklung nach wie vor kräftig investiert haben. Ich habe mit vielen Kunden über die Situation gesprochen bin mit vernünftigen Informationen an die entsprechenden Entscheidungsträger herangetreten und deshalb -trotz der Schwarzweißdarstellung seitens der Presse - auf sehr viel Verständnis gestoßen. Bis heute jedenfalls hat sich wegen dieser Geschichte noch niemand von uns abgewandt.

CW: Und wie sieht es mit dem Neukundengeschäft aus?

Siebrecht: Das Neukundengeschäft ist immer wesentlich schwieriger als der Ausbau der bestehenden Kundenbasis. Hier hat unsere derzeitige finanzielle Situation sicher den einen oder anderen davon abgehalten, sich für uns zu entscheiden.

CW: Wie argumentieren Sie gegenüber einem neu zu gewinnenden Kunden?

Siebrecht: Neu zu gewinnende Kunden kann man nur mit der Lösung überzeugen und mit dem, was wir ihm als Partner darüber hinaus bieten können.

CW: Da spielen aber doch noch andere Komponenten mit hinein ...

Siebrecht: Sicherlich, der Partner ...

CW: ... doch eher die Sicherheit, die ein Unternehmen für die Investitionsentscheidung bieten kann, die getroffen wird.

Siebrecht: Wer sich einem standardtreuen Unternehmen zuwendet, hat selbst im Falle eines Falles mehr Chancen als Risiken.

CW: Sind das Ihre Argumente?

Siebrecht: Nein.

CW: Versuchen Sie wirklich nicht, neue Kunden so zu überzeugen?

Siebrecht: Der wesentliche Punkt ist doch, daß der neue Kunde sich auf Standards konzentriert, ganz gleich, mit welchem Hersteller er zusammengeht. Selbst wenn der Kunde bei einem Lieferanten Probleme sieht, so ist das Risiko für ihn überschaubar, wenn die Anwendung und das gesamte Angebot stimmen.

CW: Wieviel trägt denn die deutsche Tochter momentan zum Konzernergebnis bei?

Siebrecht: Da wir normalerweise keine Zahlen nennen, lassen Sie mich die Frage folgendermaßen beantworten. Der Plan der Corporation sieht einen Umsatz von weltweit zehn Milliarden Dollar vor. Davon sind rund drei Milliarden Dollar für die Europe-Africa -Division eingeplant. Als Unisys Deutschland sind wir hinter England und Frankreich die Nummer drei im Konzert der 16 europäischen Töchter.

CW: Bestand diese Rangfolge schon immer?

Siebrecht: Ja.

CW: Und wie sieht es mitarbeitermäßig aus? Konzernweit wird Personal abgebaut, auch für Deutschland wurden im November Rationalisierungsmaßnahmen bekannt. Betroffen sind 120 Mitarbeiter. Soll noch mehr reduziert werden?

Siebrecht: Nach den Restrukturierungsmaßnahmen werden wir einen Personalbestand von rund 1050 Mitarbeitern haben. Im Augenblick müssen wir uns auf dieser Basis erst einmal konsolidieren. Was danach sein wird, hängt zum einen vom Marktverhalten ab, zum anderen davon, ob wir erfolgreich mit den neuen Produkten und mit dem neuen Konzept am Markt operieren können. Mein Bestreben ist es jedenfalls nicht, möglichst der größte Anbieter unter vielen anderen, sondern ein profitabler Anbieter zu werden.

CW: Sie sprachen eben die neuen Produkte an. Dazu zählt auch der Bereich Imaging -Produkte, den Sie in letzter Zeit sehr hervorheben. Seit wann gilt diese Orientierung?

Siebrecht: Wir haben vor ungefähr einem Jahr angefangen, nach Lösungen zu suchen, die sich horizontal über alle Branchen einsetzen lassen, aber noch nicht so besetzt sind wie andere Anwendungsbereiche. Imaging ist solch eine Applikation. Dort glauben wir, einen Vorsprung zu haben, da diese Produkte eine solch offene Plattform voraussetzen, wie wir sie anbieten. Um es aber gleich vorwegzunehmen: Wir sind und bleiben weiterhin auf dem Gebiet der Generalunternehmerschaft tätig, nur setzen wir uns spezielle Schwerpunkte.

CW: Wollen oder können Sie nicht mehr alles alleine machen?

Siebrecht: Früher hat jeder versucht, auf allen Hochzeiten zu tanzen. Das ist heute nicht mehr machbar, weil es einfach nicht mehr profitabel ist. Jeder Generalunternehmer muß sich auf seine Stärken konzentrieren.

CW: Das heißt?

Siebrecht: Wir müssen unsere Berührungsängste hinsichtlich unserer Mitbewerber abschütteln. Bei den komplexen Aufgaben, die heute an uns herangetragen werden, können wir nicht mehr alles allein machen. Jeder braucht Partner. Das Kunststück ist, partnerschaftlich mit Konkurrenten in einem solchen Projekt zusammenzuarbeiten und trotzdem Profit zu machen. Dies ist der Trend, der sich abzeichnet.

CW: Noch eine Frage zu Ihrer Person. Vor anderthalb Jahren, als Sie gerade Geschäftsführer von Unisys Deutschland geworden waren, haben Sie in einem Gespräch mit der COMPUTERWOCHE gesagt, daß der Wechsel von IBM zu Unisys für Sie eine Herausforderung, eine ungemein reizvolle Aufgabe ist. Sie sprachen von einem Wechsel von einem Tanker zum Schnellboot. Haben Sie es seither nicht doch manchmal bereut, nicht auf dem sicheren Tanker geblieben zu sein?

Siebrecht: Ich habe in den vergangenen Monaten sehr viel lernen müssen, sehr viele Erfahrungen gemacht - wie wohl jeder in dieser Branche. Doch ich glaube nach wie vor, daß ich mich damals richtig entschieden habe. In der DV-Industrie ist viel passiert in den letzten anderthalb Jahren, und auch bei der IBM hat sich eine Menge verändert.

CW: Also keine Reue?

Siebrecht: Es nutzt doch nichts, nach hinten zu schauen. Wenn man in dieser Industrie tätig ist und mit ihr geschüttelt wird von allen möglichen Problemen, dann muß man da durch, ob bei dem einen oder dem anderen Hersteller. Man kann eigentlich immer nur nach vorne schauen und dort versuchen, etwas zu ändern.