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27.02.1998 - 

Keine Chance für Knowledge-Management in traditionellen Hierarchien

"Wir müssen Menschen dazu bringen, Wissen zu teilen"

27.02.1998

CW: Wie überzeugen Sie Unternehmen vom Wert des Wissens?

Rothstein: Das eigentliche Ziel eines Unternehmens ist die Wertschöpfung. Und in diesem Zusammenhang geht es um die Frage, wie sich Wissen generieren und in einen konkreten Wert für den Kunden ummünzen läßt. Die Beantwortung dieser Frage ist bereits heute überlebensnotwendig.

CW: Deshalb ist Knowledge-Management derzeit auch in aller Munde?

Rothstein: Richtig. Ob ein Unternehmen Kundenprobleme rechtzeitig erkennen und lösen kann, hat unmittelbar damit zu tun, wie dort gelernt wird, und zwar unabhängig von der Firmengröße.

CW: Was brauchen Unternehmen konkret, um eine substantielle Wissensbasis aufzubauen?

Rothstein: Das Wichtigste sind klar definierte Prozeßregeln. Wer sie einhält, dem fällt es leicht, Wissen zu teilen und Probleme zu lösen. In solchen Strukturen zu lernen hat positive Effekte auch für die Kunden. Worüber wir reden, das steckt in den Köpfen der Menschen. Aber auch die Technologie hat immer weniger mit Drähten zu tun oder mit Bits, die durch die Kanäle jagen. In Zukunft konzentrieren wir uns darauf, Menschen miteinander zu verbinden, damit sie ihr Wissen teilen und dem Kunden neue Ideen anbieten können.

CW: Können IT-Manager dafür die Infrastruktur bereitstellen?

Rothstein: Sicherlich sind sie involviert, können aber die Aufgaben allein nicht meistern. Hierbei handelt es sich vielmehr um Anforderungen, die den Lebensnerv eines Unternehmens treffen. Verantwortliche für Personal, Forschung und Entwicklung, Controlling und IT müssen an einem Strang ziehen.

CW: Aber diese Leute sprechen verschiedene Sprachen, teilweise wollen sie nichts miteinander zu tun haben.

Rothstein: Ich kenne auch kein einziges Unternehmen, das dieses Problem gelöst hat. Diejenigen aber, die bereits die Initia- tive ergriffen haben, konnten auch neue Kompetenzen in ihren Unternehmen erkennen.

CW: Es ist also ein Thema für das Topmanagement?

Rothstein: Ein sehr wichtiger Punkt. In den oberen Etagen gibt es bereits einige Chief Learning Officers oder Chief Knowledge Officers, was nur zu begrüßen ist.

CW: Wo zum Beispiel?

Rothstein: Große Unternehmensberatungen haben Chief Knowledge Officers in ihren Reihen, auch die fünf weltweit führenden Wirtschaftsprüfungsgesellschaften gehen voran. In New York City hat sich unlängst eine Vereinigung von Chief Learning Officers aus 50 Unternehmen etabliert.

CW: Wo findet man einen solchen Manager?

Rothstein: Einige dieser Personen sind ehemalige Weiterbildungsleiter. Manche haben in Re-Engineering-Projekten mitgearbeitet, andere wiederum bringen Erfahrungen aus strategischen Projekten mit. Trotzdem ist es nicht einfach, so jemanden zu finden.

CW: Die Diskussion über Knowledge-Management muß wohl auch kulturelle Aspekte mit einbeziehen. Eine Herausforderung für international agierende Unternehmen?

Rothstein: Wissen steckt in Dokumenten, Methoden und Prozessen. Oft ist Wissen aber unstrukturiert, eher eine Kombination aus kulturellen Erfahrungen und individuellem Können in den Köpfen der Leute. Eine wichtige Aufgabe wird sein, dieses Spektrum zu nutzen.

CW: Dies ist wohl auch die Ursache dafür, daß es nichts bringt, nur die Technik bereitzustellen, die das Knowledge-Management erleichtert. Wer keine Lust hat, sein Wissen mit anderen Kollegen zu teilen, wird dies auch nicht über eine technische Plattform tun.

Rothstein: Knowledge-Management hat in traditionellen Hierarchien und Kulturen keine Chance. Genauso wie sich der Umgang zwischen den Menschen ändern muß, sind auch IT-Systeme erforderlich, die ein Miteinander unterstützen. Ich denke vor allem an Netzwerke, Groupware und spezielle Tools.

CW: Das traditionelle Lernen in der Klasse entwickelt sich weiter über das Fernlernen. Jeder kann selbst bestimmen, wann und wo er lernt. Wirkt sich das auch auf das Knowledge- Management aus?

Rothstein: Verteiltes Lernen und Knowledge-Management sind auf verschiedene Weise miteinander verknüpft. Zum Beispiel sind Innovationszyklen ohne kreative Gruppenprozesse und fortwährende Übung nicht denkbar. Bestimmte Prozesse drehen sich nur darum, wie man Wissen und einzelne Leute immer wieder zusammenführt.

Um Lernen und Wissen sinnvoll einsetzen zu können, muß man dafür sorgen, daß sich neue Ideen unter den Mitarbeitern auch verbreiten. Verteiltes Lernen spielt dabei eine wichtige Rolle.

CW: Was zeichnet verteiltes Lernen aus?

Rothstein: Es handelt sich um eine Form der Verständigung, die von den Erfahrungen der Lernenden profitiert, die aber jederzeit ihren eigenen Interessen und Aufgaben nachgehen können. Das reicht weit über das bloße Verteilen von Information hinaus. Voraussetzung, um Wissen in die Köpfe zu kriegen, ist Interaktion und Kommunikation.

CW: Richten wir den Blick in die Zukunft. Wie können Lernen und Arbeiten noch enger zusammenkommen?

Rothstein: Lebenslanges Lernen wurde in den vergangenen Jahren viel diskutiert, ist aber noch lange keine Realität. Nach wie vor bevölkern die Menschen die Klassenräume, von einzelnen Lernpäckchen ê la CBT einmal abgesehen. Der Frontalunterricht wird bleiben.

CW: Was sind die typischen Lernverfahren in Unternehmen?

Rothstein: Manchmal lernt man, indem man sich Dingen wieder zuwendet, die man vor Jahren schon beherrschte. Ein anderes Mal bedient man sich bekannter Suchprinzipien, um nach bestimmten Informationen zu forschen. Schließlich lernt man als Mitglied einer Gruppe oder eines Unternehmens, wo sich Leute kennen und von den Erfahrungen des anderen profitieren können. Je besser diese Prozesse strukturiert sind, desto mehr kann sich lebenslanges Lernen entfalten.

Knowledge-Management ist eine tragende Säule von Unternehmensberatungen. Man lernt voneinander in einzelnen Projekten und profitiert von Skills und Beratungsmethoden. Dies findet sowohl in speziellen Kursen als auch informell in der täglichen Zusammenarbeit statt. Immer mehr konzentriert man sich auf Lerngemeinschaften, die sich nicht nur in einzelnen Unternehmen, sondern quer über die Branche hinweg konstituieren. Ich rechne damit, daß sich dieses Modell auf lange Sicht etablieren wird.

CW: Wichtige Dinge mit jemandem von der Konkurrenz zu diskutieren ist doch nach wie vor tabu. Wer wird sich denn darauf einlassen?

Rothstein: Das hört sich unrealistischer an als es bereits ist. Nehmen Sie zum Beispiel die Software-Industrie: Ein großer Teil der Entwicklung von Standards, Internet oder Java entsteht nicht in einer einzigen Firma. Da rückt man schon lange zusammen. Und es handelt sich nicht nur um Diskussionen, in Wahrheit ist es ein gemeinsamer Lernprozeß. Ähnliches geschieht in der Medizin oder im Engineering.