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28.03.1997

"Wir müssen mit einem Schuß ins Schwarze treffen"

CW: Wie verläuft das Mittelstandsgeschäft der SAP? Wie viele R/3-Systeme sind in Unternehmen mit 100 bis 500 Mitarbeitern installiert?

PLATTNER: 50 Prozent unserer über 9000 Installationen werden von Unternehmen eingesetzt, die weniger als 350 Millionen Mark Umsatz pro Jahr machen. Anders herum gesagt: Die Hälfte unserer Kunden könnten ihr R/3-System auf einer AS/400 laufen lassen.

CW: Wie steht es mit dem Partnergeschäft?

PLATTNER: Wir haben bereits im vergangenen Jahr eingeräumt, daß es schleppend angelaufen ist. Zunächst haben wir, verwöhnt durch die 80er Jahre, gedacht, daß sich ein sehr gutes Produkt im Low-end-Segment von selbst verkauft. Diese Gleichung ist nicht aufgegangen. Warum? Jedes kleine Unternehmen holt sich irgendwo seine Office-Software, kauft Vertriebssoftware, Fertigungssoftware und Buchhaltungssysteme aber strategisch. So etwas wird nicht angeschafft, ohne daß der Firmenchef zustimmt. In aller Regel will er ein Gespräch mit dem Anbieter führen. Schließlich wissen heute alle: Wenn die Software ein Problem hat, bekommt auch der Anwender Schwierigkeiten. Deshalb brauchen wir einen Verkäufer, der die Brücke schlägt zwischen dem Produkt und dem Kunden, der Vertrauen aufbaut und das Produkt einzeln verkauft. Daraus folgt: Die Zahl der möglichen Abschlüsse ist direkt proportional zu der Zahl unserer Verkäufer. Außerdem haben unsere Partner so lange wie möglich vorrangig ihre eigene Software verkauft - nicht zuletzt, weil sie sich gesagt haben, als Logo-Partner biete ich dasselbe an wie die anderen, habe enorme Vertriebskosten, verdiene aber wenig mit R/3.

CW: Kaufen kleinere Mittelständler Software nicht auch eine ganze Nummer kleiner ein, bei Navision beispielsweise oder KHK? Für deren Produkte zahlen sie dann eben 5000 oder 10000 Mark und nicht soviel wie für R/3.

PLATTNER: Wir haben kein Preisproblem, wir haben ausschließlich ein Image-Problem. Die Reputation von SAP im Low-end-Bereich ist zum großen Teil von unseren Mitbewerbern und sonstigen Neidern verunglimpft worden, die nicht wollen, daß wir in diesem Segment Fuß fassen. Die von ihnen angeführten Argumente stimmen nur bei Großinstallationen. Wenn General Motors weltweit R/3 einführt, sind davon mehr User betroffen, als wir insgesamt in Südafrika haben. Dann sind die Einführungskosten natürlich hoch, wenn auch bei weitem nicht so enorm, wie das "Wall Street Journal" spekuliert, das von einer Milliarde Dollar redet. Wenn Sie uns im unteren Segment vergleichen, sind wir preisgünstiger als fast alle unsere Konkurrenten.

CW: Wenn nicht vor dem Preis, schrecken Mittelständler aber doch offenbar vor der Komplexität zurück. Es scheinen in der SAP-Familie zwei Lager zu existieren: Auf der einen Seite fordern die Marketiers ein einfacheres Produkt, auf der anderen Seite finden es die Partner ganz schön, wenn sie mit Beratung, Einführung und Schulung guten Umsatz machen.

PLATTNER: Partner, die so denken, sollten besser zum Mitbewerb gehen. Ich würde ihnen sogar noch eine Ablöse geben. Diese Einstellung ist doch völlig daneben.

CW: Aber es ist doch unbestritten, daß mit SAP-Beratung viel Geld verdient wird.

PLATTNER: Das ist nicht unser Ziel. Wir wollen 70 Prozent des Umsatzes mit Produkten machen. Dafür müssen wir zumindest im Low-end-Segment unsere Einstellung ändern. Bisher waren wir stolz darauf, wieviel R/3 kann, und haben das jedem Interessenten haarklein auseinandergesetzt. Aber einen Mittelständler, der nur eine Firma und dort ein Problem mit seiner Warenwirtschaft hat, nur ein oder zwei Fabriken abbilden muß und nur in Mark rechnet, den interessiert nicht, daß R/3 nicht weniger als 9999 Klienten verwalten, pro Klienten eine vierstellige Zahl von Firmen abbilden und pro Firma verschiedene Werke administrieren kann.

CW: Wie wollen Sie das ändern?

PLATTNER: Es gibt jetzt einen sogenannten Einführungskatalog, den der Berater mit dem Kunden durchgehen muß, um herauszubekommen, welche Funktionalität überhaupt gebraucht wird. Aber es ist psychologisch schwer, diese Haltung in die Beratungswelt hinein zu vermitteln, die sich um SAP herum gebildet hat.

CW: Klar, wenn der Berater nicht mehr mit der Funktionsvielfalt brillieren kann, kauft der Interessent tatsächlich Konkurrenzprodukte, die weniger können, aber auch nur ein paar tausend Mark kosten.

PLATTNER: Es ist eine Tatsache, daß die meisten Konkurrenzprodukte bei der gleichen Anzahl User teurer sind als R/3. Der Preis des Systems stellt überhaupt kein Problem dar. Die Schwierigkeit lag in der Definition. Wir können jetzt mit einer Checkliste klären, welche Funktionalität eigentlich gebraucht wird. Alles andere wird wegdefiniert. Wir rekonfigurieren das System dann so, daß die nicht benötigte Funktionalität unsichtbar wird. Man sieht sie weder auf dem Bildschirm noch in der Dokumentation. Das ganze System schrumpft auf die Funktionen zusammen, die der Kunde haben will. Damit ist es plötzlich auch ganz einfach.

CW: Inwieweit kann SAP die freie Beratungsleistung steuern oder kontrollieren?

PLATTNER: In den USA machen wir im direkten Vertrieb harte Vorgaben: Die Einführung darf den 1,5fachen Softwarepreis nicht übersteigen, und als Zielwert soll sie nicht mehr als 75 Prozent des Softwarepreises kosten.

CW: Passiert das in Deutschland auch?

PLATTNER: Wir zertifizieren Partner, aber hier läuft das eher auf einer kollegialen Basis. Eine Steuerung wie in den USA ist auf dem deutschen Markt nicht möglich.

CW: Aber die Berater können doch an einer möglichst preiswerten Einführung nicht interessiert sein.

PLATTNER: Oh doch, es gibt Beratungsfirmen, die betriebswirtschaftlich erfolgreiche Einführungen machen wollen und am Erfolg Freude haben.

CW: Das sind dann aber andere als die bisherigen SAP-Berater.

PLATTNER: Es sind Menschen, die Freude am schnellen Erfolg haben und nicht um jeden Preis auf Kosten des Kunden Umsatz machen wollen.

CW: Sie haben auf der CeBIT eine Java-basierte Oberfläche für R/3 vorgestellt. Im letzten Jahr hieß das große Thema auf der CeBIT Microsoft und SAP. Hat sich in Ihrer Ausrichtung etwas geändert?

PLATTNER: Nein. Aber die Welt besteht nicht ausschließlich aus dem Microsoft-Intel-etc.-Lager, an das übrigens auch HP immer näher heranrückt. Obwohl wir da inzwischen über 40 Prozent unseres Marktes reden, können wir es uns nicht leisten, die andere Hälfte außer acht zu lassen, nur weil wir uns mit den 40 Prozent möglicherweise intellektuell besser verstehen als mit dem anderen Teil.

CW: Intellektuell besser...?

PLATTNER: Daß wir mit Microsoft gut zurechtkommen, ist doch kein Geheimnis. Aber deswegen sind wir nicht zusammengekommen, sondern weil sie, nach Stückzahlen gerechnet, der größte Softwarelieferant sind. Die Chance, beim Kunden auf Microsoft-Produkte zu treffen, beträgt 100 Prozent. Andererseits dürfen wir Java nicht vernachlässigen. Das wird eine strategische Sprache. In eine bloße Modeerscheinung würden nicht so viele Leute soviel Geld investieren.

CW: Ist Microsoft damit für Sie nur noch ein Partner unter vielen?

PLATTNER: Wir betreiben heute mehr Projekte mit Microsoft als vor einem Jahr. Zum Beispiel bauen wir jetzt zum ersten Mal Produkte, die Microsoft-Software voraussetzen. Von Abkehr kann also keine Rede sein. Wir kümmern uns zusammen mit Microsoft um ein Repository, um das Thema Unified Modelling Lan- guage voranzutreiben.

CW: Also ganz simpel: Sie wollen die neben NT existierenden Plattformen nicht vernachlässigen.

PLATTNER: Ein Drittel unserer Installationen basiert heute auf NT. Das ist gigantisch, und wenn HP auch ganz auf NT umsteigt, dann haben wir ein riesiges Stück unseres Kerngeschäfts auf NT. Auch 80 bis 90 Prozent der Front-ends laufen unter NT. Den Rest - OS/2, Macintosh und OSF-Motif - werden wir aufgeben und durch Java-Front-ends ersetzen.

CW: Welche Visionen bleiben einem Marktführer eigentlich?

PLATTNER: Wir wollen weitere Branchen erschließen, in denen wir heute noch gar nicht oder zuwenig vertreten sind: Automobil, Luftfahrt und Verteidigung, Kommunen, Universitäten, Staatsbetriebe und Krankenhäuser. Es ist eine ganz klare Forderung unserer Kunden, nicht nur den allgemeinen betriebswirtschaftlichen Teil abzudecken, sondern in unserer Software auch industriespezifische Dinge zu integrieren. Dabei läßt sich nicht alles im Kern des Systems unterbringen. Nachdem wir in der Interface-Technologie besser geworden sind, Performance auch nicht mehr das entscheidende Problem darstellt, wollen wir mehr Software parallel entwickeln. Alles, was dezentralisierbar ist, weil es nicht alle benötigen, wollen wir auslagern.

CW: Was tut die SAP in Sachen Internet und Intranet?

PLATTNER: Internet und Intranets werden stark durch die Business-to-Business-Schiene gesteuert. Ich glaube, daß Firmen, die selbst noch nichts aktiv mit Internet-Technologien machen, von ihren Kunden gezwungen werden, in dem Bereich etwas zu tun. Großunternehmen üben Druck auf ihre Lieferanten aus und verlangen, daß sie die kaufmännischen Vorgänge im Internet abbilden. Dieser zusätzliche Marktsog spielt uns in die Hände, weil wir jetzt mit den Dingen zur Stelle sind, die wir im letzten Jahr entwickelt haben.

CW: Welches Potential sehen Sie in der Objektorientierung?

PLATTNER: Sie hat sich in den 20 Jahren ihrer Existenz durchgesetzt für grafische Oberflächen und Robotersteuerungen. Kein Mensch bestreitet heute mehr, daß OO das richtige Mittel für die Schnittstellen-Programmierung ist.

CW: Aber daß einige Firmen wie SSA und J.D Edwards ihre Softwarepakete objektorientiert entwickeln, zeugt doch von einem Trend, der über die Interface-Programmierung hinausgeht. Natürlich kann man auch auf das sichere System R/3 setzen ...

PLATTNER: ... oder eine Softwarefirma umbringen. So einfach ist das. Die SAP würde nicht mehr existieren, wenn sie eine ausschließlich objektorientierte Software geschrieben hätte.

CW: Wenn wir Sie richtig verstehen, haben diese Firmen den falschen Weg eingeschlagen.

PLATTNER: Ich sage, daß sie auf diesem Weg kein Geld verdienen.

CW: Warum kann man mit objektorientierter Software kein Geld verdienen?

PLATTNER: Das habe ich nicht gesagt. Es besteht nur eine große Gefahr, daß man sich verliert, einem nicht existenten Designphantom nachjagt. Wenn man bei objektorientierter Programmierung im Design einen Fehler macht, entstehen Lösungen, die überhaupt nicht oder viel zu langsam laufen.