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12.10.2001 - 

HP-Deutschland-Chef Heribert Schmitz im CW-Gespräch

"Wir sind immer noch Wettbewerber von Compaq"

Nach dem Bekanntwerden der Fusionspläne HP-Compaq gab es vorwiegend kritische Stimmen: Große Überlappung im Produktportfolio, kein erkennbarer Mehrwert beim Servicegeschäft, hohe Risiken durch den immensen Integrationsaufwand war der Tenor in Fach- und Analystenkreisen. Im Gespräch mit den CW-Redakteuren Alexander Freimark und Gerhard Holzwart nahm Heribert Schmitz, Vorsitzender der Geschäftsführung der Hewlett-Packard GmbH, zu den aktuellen Fragen Stellung.

CW: Der gemeinsame Konzern HP-Compaq wird viele Hardware- und Softwarebereiche mehrfach abdecken. Wo muss Ihrer Meinung nach dringend konsolidiert werden?

Schmitz: In der Computerindustrie wird wegen der kurzen Produkt-Lebenszyklen permanent konsolidiert. Bei einem Merger stehen solche Maßnahmen nur stärker im Mittelpunkt als im regulären Tagesgeschäft. Für die Kunden ist es wichtig, dass sie einen Investitionsschutz für ihre Geräte bekommen. Diesen erhalten sie über Services, die sozusagen eine Art Garantie bilden. Den Wettbewerb ausschließlich über die Hardware führen zu wollen wäre aus meiner Sicht zu einseitig.

CW: Trotzdem: Welche Hardwareplattformen werden überleben?

Schmitz: Die Fragen zum Thema Produktstrategie kommen noch zu früh. Alles, was momentan in der Presse diesbezüglich geschrieben wird, ist pure Spekulation, solange der Merger nicht kartellrechtlich genehmigt und von den Aktionären beider Firmen abgesegnet ist. Absprachen zur Produktstrategie würden unsere zukünftige Marktposition jetzt schon zu Lasten der Wettbewerber beeinflussen und sind deshalb kartellrechtlich nicht zulässig.

CW: Dürfen wir das so interpretieren, dass es weder offizielle noch inoffizielle Kontakte zwischen dem HP- und dem Compaq-Management gibt?

Schmitz: Sie können davon ausgehen, dass zumindest auf lokaler Ebene keine Kontakte diesbezüglich existieren. Man sieht sich hin und wieder bei Veranstaltungen, aber offizielle Gespräche finden nicht statt. Ich kenne die Anweisungen aus den USA, die an beide Niederlassungen gesendet wurden. Wir dürfen keine Abmachungen treffen, die dann in Anti-Trust-Problemen enden könnten.

CW: Was ist mit den vielfach beschriebenen Spezialisten, die der Fusion intern den Boden bereiten sollen?

Schmitz: Auf weltweiter Ebene gibt es in der Tat so genannte Integrationsteams, die den Merger vorantreiben, aber alle operationalen Einheiten wie wir sind dabei außen vor. Wir sind immer noch Wettbewerber von Compaq.

CW: Demnach sollen Ihre Mitarbeiter bis auf den Moment warten, an dem die Merger-Ampel auf Grün springt, und sich dann erst mit den Konsequenzen der Fusion auseinander setzen.

Schmitz: Meiner Meinung nach ist es die beste Strategie, bei seiner Arbeit eine gute Performance hinzulegen. Das nützt den Kunden, nützt dem Geschäft und ist auch die beste Versicherung für den einzelnen Mitarbeiter.

CW: Sind solche Mega-Merger heutzutage in der schnelllebigen IT-Branche überhaupt noch zeitgemäß? Sie verlieren doch viel Zeit, wenn die Entwicklungen in beiden Unternehmen für mindestens ein halbes Jahr parallel weiterlaufen. Haben Sie noch kein Produkt eingestellt?

Schmitz: Es ist nichts gestoppt worden, ganz im Gegenteil. Stellen Sie sich vor, das Kartellamt würde - was ich wirklich nicht glaube - den Zusammenschluss verbieten! Schon aus diesem Grund können wir es uns nicht leisten, eine Produktreihe einzustellen, angekündigte neue Lösungen nicht auf den Markt zu bringen oder laufende Entwicklungen zu stoppen. Ich gehe davon aus, dass es bei Compaq auch so ist.

CW: Greifen wir trotzdem noch einmal ein Beispiel heraus. Im Storage-Bereich ist HP Partner von Hitachi Data Systems, Compaq hingegen verkauft Komponenten von IBM. Wie wollen Sie dieses Dilemma lösen?

Schmitz: Für unsere Partnerschaften gilt genau das Gleiche wie für die Produktlinien: Wir setzen unsere Strategie fort. Im Storage-Umfeld haben wir ja auch eigene Lösungen, die seit Jahren im Markt eingeführt sind. Alles weitere wäre momentan reine Spekulation. Oberste Priorität hat für uns, dass sich unsere Kunden bei ihren Investitionsentscheidungen wie in der Vergangenheit auf HP verlassen können.

CW: Hätte man die von der Fachwelt skeptisch beurteilten Synergieeffekte nicht auch mit einer engen Partnerschaft erzielen können, ohne gleich zu fusionieren? Mindestens ein halbes Jahr bis zur Zustimmung des Kartellamtes und der Aktionäre ist schließlich ein verlorenes halbes Jahr.

Schmitz: Das Thema Geschwindigkeit und Zeitverlust ist zweischneidig zu sehen. Eine volkswirtschaftliche Weisheit besagt, dass in einem explodierenden Markt die Schnellen die Langsamen fressen. Zu einem Zeitpunkt, wo die Konjunktur schwächelt, fressen hingegen die Finanzstarken die Schwachen. Es ist also für HP wichtig, die Führungsposition in allen relevanten Märkten zu sichern und nach Möglichkeit auszubauen.

CW: Wird die Fusion mit Compaq funktionieren?

Schmitz: Davon gehe ich aus. Wenn, dann ist jetzt genau der richtige Zeitpunkt für einen Merger. Natürlich wissen wir auch, dass die Statistik nicht für die "Super-Merger" spricht. Wir glauben jedoch, dass wir so aufgestellt sind - und da hilft uns sicher auch unsere Unternehmenskultur -, dass wir Firmen gut integrieren können.

CW: Ist nicht zu befürchten, dass die Compaq-Angestellten durch den so genannten HP-Way einen Kulturschock bekommen?

Schmitz: HP-Mitarbeiter gehen auf eine sehr natürliche Weise miteinander um, so wie sie selbst sich das wünschen. Von daher bin ich überzeugt, dass uns die Integration leicht fallen wird. Sicher kommt es momentan auf den mittleren und höheren Management-Ebenen zu Diskussionen - vor allem dort, wo von zwei Stellen vielleicht nur eine übrig bleiben soll.

CW: Haben Ihre Mitarbeiter nach dem Bekanntwerden der Fusionspläne Ängste artikuliert?

Schmitz: Nein. Dass jedoch Fragen gestellt werden, ist natürlich. Wir bauen gerade in Deutschland 300 Stellen ab, und die Kolleginnen und Kollegen wollen wissen, ob es wegen der Fusion zu weiteren Maßnahmen dieser Art kommt. Ich hoffe aber, dass es uns gelingt, auch in dem neuen Unternehmen ein gutes Verhältnis zum Betriebsrat aufzubauen, so wie wir es heute bei HP haben. Das ist sowohl für den Konzern als auch die Mitarbeiter wesentlich besser, als wenn man auf Konfrontationskurs geht.

CW: HP beruft sich stets auf die gute Kommunikation im Unternehmen. Wann haben Sie denn die Nachricht von der Fusion erhalten?

Schmitz: Ich habe es aus dem Radio erfahren. Wegen der US-Börsenaufsicht SEC durfte nichts vorzeitig bekannt werden, damit hätten wir uns schadensersatzpflichtig gemacht.

CW: Waren SEC-Bestimmungen auch ausschlaggebend dafür, dass die Mitarbeiter in Deutschland einige Tage nach ihrer Zustimmung zur freiwilligen Gehaltskürzung von den weltweit 6000 Entlassungen bei HP erfahren haben?

Schmitz: Ja. Man kann eben nicht immer zwischen konzernweiten Belangen und der spezifischen Situation in Deutschland einen Zusammenhang herstellen. Das Timing war sicher nicht glücklich. Man würde sich wünschen, dass die interne Kommunikation kaskadierend erfolgt, aber das ist manchmal nicht möglich.

CW: Noch einmal zur Klarheit: Wie sieht es konkret mit dem Stellenabbau in Deutschland aus?

Schmitz: Die Zahl habe ich vorher genannt. Wir entlassen niemanden über betriebsbedingte Kündigungen. Zu dieser Aussage stehe ich. Ich darf vor allem darauf hinweisen, dass HP hierzulande nach wie vor 130 offene Stellen in den Servicebereichen hat, die jetzt primär mit eigenen Mitarbeitern besetzt werden sollen.

CW: Kommen wir noch einmal zurück auf die Zeit, die bis zur Genehmigung des Mergers verstreichen wird, und auf den vermutlich sehr langwierigen Integrationsprozess. Meinen Sie nicht, dass sich Ihre Wettbewerber insgeheim vor Freude die Hände reiben?

Schmitz: An Stelle des einen oder anderen Konkurrenten würde ich mich auch so verhalten. Wenn man aber unterstellt, dass der gemeinsame Konzern zum Fliegen kommt, stehen einigen unserer Wettbewerber harte Zeiten ins Haus. Wenn Sie sich allein vor Augen führen, welche Rolle wir dann für unabhängige Softwareanbieter spielen, ist es keine Frage mehr, auf welchen Plattformen künftig entwickelt werden wird. Allein solche Themen verleihen uns nach der Fusion ein starkes Gewicht im Markt.

CW: Ihre Konzernchefin Carleton Fiorina gab unlängst öffentlich zu, dass der eigene Servicebereich noch nicht so weit wie der des großen Rivalen IBM sei, und stellte - nach der gescheiterten Übernahme der Beratungssparte von Pricewaterhouse-Coopers - vor allem den Kauf kleinerer Beratungshäuser mit vertikalen Schwerpunkten in Aussicht. Gibt es dafür bereits konkrete Kandidaten?

Schmitz: Carly Fiorina schloss dies nicht aus, aber wir sind zur Zeit nicht aktiv auf der Suche. Das mit der vermeintlichen Konkurrenz und dem "Erzrivalen" IBM wird ohnehin immer übertrieben dargestellt. Natürlich messen wir uns mit Big Blue in vielen Marktsegmenten, erst recht bei den Dienstleistungen. Aber man darf nicht vergessen, dass HP und IBM unterschiedliche Strategien im Servicebereich verfolgen: IBM stellt sich als One-Stop-Shopping-Unternehmen auf, wir hingegen sehen uns als Best-of-Breed-Firma. Ein Drittel unserer Consulting-Dienstleistungen etwa wird von Partnerfirmen erbracht, wir haben da einfach eine andere Art, das Feld zu bestellen.

CW: Welcher Ansatz ist denn Ihrer Meinung nach besser geeignet, um erfolgreich zu sein? Schließlich ist es doch unstrittig, dass IBM derzeit im IT-Servicemarkt als das Maß aller Dinge gilt, während es HP allein schon an kritischer Größe fehlt.

Schmitz: Ich möchte solche Analysen jetzt nicht im Detail bewerten. Bei uns ist es jedenfalls im Servicebereich üblich, ausschließlich externe Umsätze auszuweisen. Insofern werden da häufig Äpfel mit Birnen verglichen. Die Frage ist doch beispielsweise, ob die Hardwareumsätze bei Outsourcing- oder Consulting-Deals Bestandteil der Global-Services-Zahlen sind? Bei uns sind sie es jedenfalls nicht. Wir werden uns wahrscheinlich auch nicht zu einem Servicekonzern entwickeln wie IBM und diesen One-Stop-Shopping-Ansatz nach außen demonstrieren. Es ist einfach nicht ehrlich, zu behaupten, dass ein Unternehmen alle Dienstleistungen am besten liefern kann.

CW: Wie ist es denn mit der Ertragskraft von HP im Servicebereich bestellt? Schließlich erwirtschaften Sie einen Großteil mit produktnahen Dienstleistungen.

Schmitz: Unsere Erträge im Service stimmen. Zudem muss ich eine Aussage in Ihrer jüngsten Berichterstattung korrigieren. Es ist nicht so, dass die Support-Dienstleistungen niedrigere Margen hätten als etwa das Consulting und das Outsourcing. Genau das Gegenteil ist richtig.

Aus zwei mach einsVergangene Woche sickerten erste Details der möglichen Führungsmannschaft des neuen HP-Compaq-Konzerns durch. Nach Angaben der Online-Ausgabe des "Wall Street Journals" wurde ein aus nur wenigen Topmanagern bestehendes Executive-Board gebildet, das die Fusion und Integration beider Unternehmen vorantreiben soll. Alle Fäden sollen demnach zunächst bei HP-Finanzvorstand Jeff Clarke und Webb McKinney, weltweit Verantwortlicher für den Geschäftskundenbereich von HP, zusammenlaufen. Mit von der Partie sind außerdem Ann Livermore, die derzeit HPs Servicesparte leitet, und Duane Zitzner, President der HP-Division Computing Systems. Einziger Compaq-Vertreter in diesem erlauchten Gremium soll laut "Wall Street Journal" Peter Blackmore sein, derzeit für Großbritannien verantwortlicher Executive-Manager in den Bereichen Sales and Services.