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18.01.2002 - 

CW-Roundtable zum mittelständischen ERP-Markt

"Wir überlassen der SAP gar nichts"

In kaum einem Land gibt es so viele Anbieter von Unternehmenssoftware für den Mittelstand wie in Deutschland. Doch die Spezies ist in Gefahr: SAP, aber auch ausländische Hersteller wie IFS und Microsoft/Great Plains drängen verstärkt in dieses Marktsegment. Im Gespräch mit Vertretern führender ERP-Mittelstandsanbieter gingen die CW-Redakteure Gerhard Holzwart und Martin Ottomeier der Frage nach, mit welchen Strategien die Hersteller den neuen Herausforderungen begegnen.

CW: Der Markt für unternehmensweite Software hat in der jüngeren Zeit gelitten. Wie sieht es im Mittelstand aus, zum Beispiel bei Brain?

Eitel: Das Jahr 2000 war für uns sehr schwer. 2001 sind wir aber in Bezug auf Umsatz und Ergebnis über Plan geblieben, und trotz der besonderen Bedingungen des dritten Quartals, unter dem wir alle gelitten haben, sind wir mit der Geschäftsentwicklung zufrieden.

CW: Herr Reinhard, die Bäurer AG hat für 2001 keine so positive Bilanz vorzuweisen. Sie haben viele Wettbewerber gekauft, um schnell zu wachsen, und sich dabei eine blutige Nase geholt.

Reinhard: Wir waren sicher Getriebene der Entwicklung am Neuen Markt. Die Strategie, Mitbewerber vor allem auch im Ausland zu kaufen, um Kunden zu bekommen, war richtig. Aber wir haben das zu schnell und zu intensiv betrieben sowie von der Management-Seite her nicht adäquat begleiten können. Jetzt bereinigen wir unser Portfolio und konzentrieren uns wieder auf das Kerngeschäft.

CW: Die Internationalisierung hat auch der PSI AG nicht das gebracht, was Sie sich davon versprochen hatten, Herr Jaeschke. Oder?

Jaeschke: Wer am Neuen Markt ist, kann bestimmte Modetrends nicht auslassen. Sonst gerät man unter Druck durch Analysten und Banken. Dabei haben wir Fehler gemacht - die wir nun korrigieren. Internationalisierung ist trotzdem teilweise ein Muss: nämlich um Kunden auch im Ausland zu unterstützen. Um zu wachsen, brauchen wir jedoch nicht zu internationalisieren.

Merten: Für mich liegt die Wahrheit in der Mitte. Man muss sich zwar international aufstellen, aber nicht fremde Heimmärkte angehen. Den originär französischen Kunden erreichen wir als deutscher Mittelständler nur sehr schwer. Daher ist es besser, Kunden zu folgen und dadurch in anderen Märkten Fuß zu fassen. Darüber hinaus bin ich nicht der Meinung, dass für den Support eine Präsenz vor Ort nötig ist. Besser ist eine internationale Eingreiftruppe, die von Deutschland aus die Probleme im Ausland löst. Anders ist der internationale Support gar nicht zu finanzieren.

CW: Als schwedischer Anbieter ist IFS einer der internationalen Konkurrenten, die weltweit eine aggressive Wachstumsstrategie verfolgen. Herr Wilhelm, was ist Ihr Ziel?

Wilhelm: An der Internationalisierung führt kein Weg vorbei - nicht nur um Wachstum zu erzeugen. IFS ist mittlerweile in über 40 Ländern vertreten und beschäftigt 3500 Mitarbeiter weltweit. Diese Expansion in fremde Märkte mit ihren eigenen Denkweisen und Philosophien war nicht einfach. Aber wer diesen Weg nicht geht, wird über kurz oder lang geschluckt. Selbst der typische deutsche Mittelständler möchte einen namhaften internationalen Anbieter.

CW: Herr Ernst, können Sie diesen Ausführungen als Vorstand des deutschen Mittelstandsanbieters Proalpha zustimmen?

Ernst: Unsere Kunden sind international aufgestellt, daher müssen wir das auch sein. Wir halten es da wie Soft M: Eine originäre Internationalisierung ist unmöglich zu leisten. Daher gehen wir dorthin, wo auch unsere Kunden aktiv sind: nach Ungarn, Frankreich und USA. 30 Prozent unseres deutschen Geschäfts würden wir nicht machen, wenn wir nicht in diesen Ländern präsent wären.

CW: Kann man organisch international wachsen, oder muss man zukaufen?

Eitel: Nur wenn man eine bestimmte kritische Größe erreicht hat, kann auch das typische Nachzugsgeschäft über international aufgestellte Key Accounts stattfinden, die dann zum Beispiel ihre Produktionsstätten vor Ort mit unserer Software ausstatten.

Hertel: Ein Unternehmen, auf das diese Voraussetzungen geradezu vorbildlich zutreffen, ist die SAP AG, die auch die Internationalisierung aus eigener Kraft geschafft hat. Deren Großkunden bildeten natürlich in anderen Ländern ideale Brückenköpfe. Die damals vorhandenen Bedingungen, nämlich die Dominanz der SAP in ihrem Markt, treffen aber für die an diesem Tisch sitzenden Unternehmen, unseres eingeschlossen, nicht zu. Daher kommen wir zumindest um punktuelle Akquisitionen nicht herum.

Ernst: Übernahmen sind aber problematisch. Die Schwierigkeit liegt in der Integration von Produkt- und Unternehmensphilosophie. Zum Kaufpreis kommen nämlich noch erhebliche Aufwendungen für die Integration in die Unternehmensgruppe. Das haben die Firmen am Neuen Markt unterschätzt.

CW: Warum haben viele Unternehmen trotzdem diese Strategie eingeschlagen?

Ernst: Sie wurden vielfach von Analysten getrieben, den Umsatz schnell zu erhöhen. Auch wir wurden im Vorfeld unseres geplanten Börsengangs zu einer Internationalisierungsstrategie geprügelt - von einer Öffentlichkeit, die von dem Geschäft nichts versteht. Man musste und muss die Kraft haben, diesen Forderungen zu widerstehen. Wir sind froh, unseren Börsengang wieder abgesagt zu haben.

Jaeschke: Die Probleme der Internationalisierung sehen wir auch hierzulande. Die großen Anbieter, die nach Deutschland strömen, haben ähnliche Probleme wie wir im Ausland. Der Anteil der internationalen Firmen, die hier aktiv sind, halbiert sich jedes Jahr. Von Baan, J.D. Edwards und Oracle hört man nichts mehr.

CW: Aber laut Lündendonk-Liste sind die umsatzstärksten Anbieter von Unternehmenssoftware für den Mittelstand in Deutschland nach Brain schon Navision und IFS. Und das Applications-Geschäft von Oracle hat sich angeblich europaweit sehr gut entwickelt.

Jaeschke: Im Bereich ERP für den Mittelstand ist Oracle nicht erfolgreich. Wir treffen sie in keinem einzigen Vertriebsprozess.

Eitel: Wichtig ist auch, dass man die Branche versteht, die bedient werden soll. Nur auf diese Weise lassen sich Vertrieb, Produktangebot und Dienstleistungen effektiv ausrichten.

CW: Soft M hat sich bei Zukäufen eher zurückgehalten. Sind Sie froh, dem Druck widerstanden zu haben?

Merten: Wir haben auch gekauft - aber erfolgreich im Inland. Man kann nicht immer jeden Kunden einzeln akquirieren, sondern muss manchmal mit einem Unternehmen eine ganze Kundengemeinde einkaufen. Die Kunst ist, hinterher nicht mehr Kunden um den Preis von 24 Produkten zu haben.

CW: Aber Soft M muss jetzt zumindest drei Produkte pflegen.

Merten: Ja, aber es rechnet sich. Wir haben jetzt drei profitable Produkte im Haus.

CW: Von Lizenzen alleine leben Sie aber alle nicht. Gerade im Mittelstand sind Service und Lösungsgeschäft wichtig.

Hertel: Auch als Lösungsanbieter benötigt man ein Produkt als Basis. Der Markt ist zu fragmentiert, als dass es ein Standardprodukt gäbe, auf das man setzen kann - außer R/3, das aber für Mittelständler zu mächtig ist. Die neuen SAP-Produkte, zum Beispiel für Supply-Chain-Management (SCM), sind für den Mittelstand zu ressourcenintensiv. Gleichwohl werden Dienstleistungen wichtiger werden. Allerdings sind Mittelständler kaum bereit, für Service Geld auszugeben.

Reinhard: Das Problem ist, dass unsere Softwareprodukte oft vergleichbar sind und daher über den Preis verkauft werden. Auch im Lösungsgeschäft können wir uns nur wenig differenzieren. In der Endausscheidung liefern wir uns deshalb einen gnadenlosen Wettbewerb.

CW: Ist das Dienstleistungsgeschäft überhaupt margenträchtig? Der höhere Umsatz wird ja in der Regel durch teures und hoch qualifiziertes Personal bezahlt.

Wilhelm: Profit macht ein mittelständischer Anbieter immer mit dem Service und nicht mit dem Produkt. Wenn ich mit einem Produkt Gewinn erzielen will, muss es ein Volumengeschäft sein - und das bedeutet Partnergeschäft. Wir alle hier sind zu klein, um das dafür nötige Volumen aus eigener Kraft zu generieren. Daher wird sich für viele Anbieter mittelfristig die Frage stellen, ob sie sich die Weiterentwicklung ihres Produkts leisten können, oder ob es nicht besser ist, auf ein eingeführtes internationales Produkt zu setzen, eigene Add-ons einzubringen und damit an den Markt zu gehen.

Merten: Natürlich wird sich der Markt bereinigen. Aber das betrifft zunächst nicht die hier anwesenden Unternehmen, sondern die rund 100 anderen Anbieter, die es im zersplitterten deutschen ERP-Markt immer noch gibt.

Eitel: Ich kann der These von Herrn Wilhelm nichts abgewinnen. Wir machen heute nur dann ein Geschäft mit dem Mittelstand, wenn wir neue Produkte anbieten, zum Beispiel für SCM. Das ist ein wesentlicher Differenzierungsfaktor.

Jaeschke: Dem kann ich nur beipflichten. Wenn die ERP-Suite einen Bug hat, stehen die Unternehmen heute still. Daher brauche ich ohne ein ausgereiftes eigenes Produkt bei meinen Kunden im Energiesektor gar nicht anzutreten. Das Produkt ist in Software gegossenes Know-how.

Im Übrigen wäre die Konkurrenz, die wir uns gegenseitig machen, gar nicht nötig, wenn wir uns noch stärker fokussieren würden. Dann könnte sich jeder in seiner Nische einrichten. Warum konzentriert sich ein Anbieter nicht auf Pumpenhersteller, anstatt dass viele den gesamten Maschinenbau adressieren?

CW: Welche Rolle spielt SAP in den jeweiligen Branchen, die Sie bedienen?

Jaeschke: Gehen Sie mal in ein Stahlwerk und steuern Sie das mit SAP-Software. Das geht nicht. Es hat seine Gründe, warum SAP dort nur einen kleinen Marktanteil hat.

Eitel: Manche unserer internationalen Kunden nutzen die Finanzmodule von SAP. Aber für den Produktions- und Logistikbereich ist die Software einfach zu komplex. Die Integration mit Fremdanwendungen ist daher wichtig, und die Techniken dafür gibt es heute.

Ernst: Das Problem ist doch ein anderes: Das Wachstum der SAP wird nicht mehr so weitergehen, weil der ERP-Markt bei großen Unternehmen mittlerweile gesättigt ist. Daher muss man in Walldorf diversifizieren und in einzelne Branchen gehen. Wir müssen das nicht. In immer noch mehr als 50 Prozent der mittelständischen Firmen ist zurzeit kein namhafter ERP-Anbieter mit seinen Lösungen vertreten.

Merten: Der Mittelstand hat viele Schnittstellen nach außen. Deshalb will er, dass ihm die Integrationsproblematik intern erspart bleibt. Die Kunden möchten eine einheitliche Lösung aus einem Guss. Für uns ist die Devise deshalb klar: Wir überlassen der SAP im Mittelstand gar nichts, auch nicht die Buchhaltung.

Wilhelm: Ich bin anderer Auffassung als vorhin Herr Jaeschke. Wir alle bedienen unseren Markt noch wie ein Sondermaschinenbauer. Wir erstellen für jeden Kunden eine eigene Lösung. Es gibt demzufolge heute nur ganz wenige Unternehmen, die fast ausschließlich Standard-Tools nutzen. Aber das wird sich ändern, weil sich die Anwender eine individuelle Lösung irgendwann nicht mehr leisten können. Erfolgreiche ERP-Anbieter setzen deshalb auf Partner: Im unteren Segment beispielsweise Navision, im oberen SAP. Wenn das funktioniert, warum soll die Strategie dann grundsätzlich falsch sein?

CW: Die Wartung von Software ist sehr teuer: ständig neue gesetzliche Anforderungen, neue Technologien. Wie lange können sich mittelständische Anbieter die Pflege und Weiterentwicklung ihrer eigenen Produkte da noch leisten?

Eitel: Natürlich müssen wir den Wartungsaufwand an die betriebswirtschaftlichen Gegebenheiten anpassen. Daher haben wir alle für das neue Jahr eine Erhöhung der Wartungsgebühren verkündet.

Wilhelm: Je höher die Stückzahl, desto kleiner sind die Entwicklungskosten und Wartungsgebühren. Aber Anforderungen wie der Euro waren für uns doch ein Glücksfall, weil die Kunden diese Neuerungen kaufen mussten. Selbst wenn sich die Entwicklung im Produktbereich nicht rechnet, macht man dann das Geschäft im Service.

Merten: Wichtig sind auch die Anwender, die noch Individualsoftware im Einsatz haben, oder die, die viele Best-of-Breed-Anwendungen verknüpft und noch individuell erweitert haben. Die haben das Wartungsproblem auch - und können es erst recht nicht lösen. Ständige gesetzliche Änderungen und neue Anforderungen an Software spielen Anbietern von Lösungen aus einem Guss daher zu.

CW: Wie entscheidet sich, was man selber machen muss?

Jaeschke: Heutige ERP-Software ist noch viel zu wenig mit dem Execution-Level verknüpft. Der Kunde will nicht nur die Planung von unternehmensinternen Produktionsprozessen. Die Software soll unternehmensübergreifend auch die Ausführungsebene verwalten. Man muss den konkreten Schalter im Leitstand kennen, sonst fliegt einem das Kraftwerk um die Ohren, oder die Fertigung steht still.

CW: Keiner beherrscht das Volumengeschäft so gut wie Microsoft. Macht Ihnen dessen Einstieg in das ERP-Geschäft durch die Übernahme von Great Plains Sorgen?

Reinhard: Wir können ruhig abwarten, was passiert. Es dauert noch mindestens zwei Jahre, bis wir die neue Konkurrenz nennenswert spüren werden.

Ernst: Microsoft will mit Great Plains ASP-Dienste anbieten. Das funktioniert aber nur, wenn es stark standardisiert ist. Daher bedeutet diese Strategie für uns keine Konkurrenz. Unsere Kunden wollen keine reine Standardsoftware, die nicht angepasst wird.

CW: Auch wenn Ihnen Microsoft keine Sorgen macht: Der Wettbewerb drückt Sie alle. Wie schätzen Sie den Markt in der nächsten Zeit ein? Wie wird er sich entwickeln?

Reinhard: Der mittelständische ERP-Markt ist gesund - auch wenn es einen harten Wettbewerb gibt. Und er wird sich weiter konsolidieren. Wir werden Übernahmen und Pleiten sehen. Wir werden auch kein Wachstum von 80 Prozent und mehr sehen. Es zeigen sich bereits erste Sättigungstendenzen. Aber einen Zuwachs von 20 und 30 Prozent können wir schon noch erzielen. Die Produkte müssen jetzt nur erneuert und auf das Internet ausgerichtet werden.

Die TeilnehmerDietmar Reinhard, Mitglied des Vorstands, Bäurer AG, Hüfingen/Behla,

Hans-Peter Eitel, Vorstandsvorsitzender, Brain International AG, Breisach am Rhein,

Gerd Wilhelm, bis 31.Dezember Geschäftsführer, seit 1. Januar Aufsichtsrat der IFS Deutschland GmbH & Co. KG, Erlangen,

Professor Dr. Joachim Hertel, Vorstandssprecher, Infor Business Systems AG, Friedrichsthal,

Leo Ernst, Mitglied des Vorstands, Proalpha Software AG, Weiterbach,

Dr. Hannes Merten, Vorstandsvorsitzender Soft M Software und Beratung AG, München,

Dietrich Jaeschke, Vorstandsvorsitzender, PSI AG, Berlin.

Weitere InformationenAuf der Website der COMPUTERWOCHE (www.computerwoche.de) findet sich eine Mitschrift der gesamten Diskussion.