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28.05.2004 - 

Daimler-Chrysler-CIO Sue Unger im CW-Interview

"Wir waren etwas zu optimistisch"

STUTTGART (rg) - Mit groß angelegten Standardisierungsprojekten versucht Daimler-Chrysler die Effizienz seiner IT zu steigern. Dass dieses Unterfangen mitunter mit großen Schwierigkeiten verbunden ist, zeigt das Beispiel des Projekts "PC Global". Mit Daimler-Chrysler-CIO Sue Unger sprach CW-Redakteur Robert Gammel.

CW: Was sind die Grundpfeiler Ihrer IT-Strategie?

UNGER: Wir konzentrieren unsere IT-Strategie immer auf das Kerngeschäft, richten sie also konsequent auf die Konzernstrategie aus. Sowohl von der Business- als auch der IT-Perspektive aus gesehen, steht dabei die Effizienz im Vordergrund. Gute Beispiele hierfür sind die Konsolidierung unserer Rechenzentren sowie das Projekt PC Global, das die Vereinheitlichung der PC-Arbeitsplätze zum Ziel hat.

CW: Das, was über PC Global veröffentlicht wurde, lässt auf ein Scheitern schließen.

UNGER: Nein, keineswegs. Wir haben unsere Hardwarespezifikationen rationalisiert und standardisiert. So konnten wir unsere Einkaufsbedarfe bündeln und Angebote von allen großen Anbietern einholen. Diese Bündelung hat sehr viel gebracht.

CW: Dennoch sind Sie mit dem Versuch gescheitert, die Desktop-Hardware sowie deren Installation und Service einzig von Hewlett-Packard zu beziehen.

UNGER: Da haben wir dazugelernt. Wir waren etwas zu optimistisch, als wir dachten, wir kämen mit einem einzigen Zulieferer aus, der weltweit sowohl die gesamte Hardware als auch die Services bereitstellen kann. Wir sind ein riesiges Unternehmen. Das lag also nicht am Anbieter, die Aufgabe wäre für jeden Zulieferer zu groß.

CW: Worin bestanden die Schwierigkeiten?

UNGER: Das Problem lag hauptsächlich auf der Serviceseite. Der Anbieter hätte die Dienste ja in allen 200 Ländern leisten müssen, in denen wir Niederlassungen haben. Wie sich gezeigt hat, war das kein besonders praktikabler Ansatz. Wir haben daher unsere PC-Global-Strategie geändert. Beim Service legen wir uns nicht mehr auf einen Anbieter wie HP fest. Das kann zwar auch künftig HP sein, jedoch ebenso ein lokaler Dienstleister, der regional das günstigste und beste Angebot hat.

CW: Wie sieht das bei der Hardware aus?

UNGER: Weil es uns gelungen ist, die Hardware zu standardisieren, konnten wir die Bedarfe per Online-Versteigerung ausschreiben. In Europa nutzen wir nun Desktops von HP und Siemens sowie Laptops von IBM. In den Vereinigten Staaten setzen wir zu 100 Prozent auf Dell. Es ist schon ein großer Vorteil, nur noch mit drei großen PC-Providern zusammenzuarbeiten.

CW: Wie geht die Standardisierung auf der Anwendungsseite voran?

UNGER: In Asien führen wir derzeit unser Wholesale-Template ein. Es basiert auf SAP-Lösungen und beinhaltet die gesamte Finanzverwaltung und die Verkaufsabwicklung für den Vertrieb. Außerdem lassen sich damit Lagerbestände und Logistikprozesse verfolgen. Dabei haben wir festgestellt, dass die Kulturen und Business-Aktivitäten in Asien sehr unterschiedlich ausgeprägt sind. Deshalb war es nicht leicht, ein von allen akzeptiertes Template zu schaffen. Heute ist es dort in fast allen Ländern implementiert, dieses Jahr starten wir den Rollout in Australien, kommendes Jahr in Japan.

CW: Worin liegen die Vorteile des Templates?

UNGER: Es macht uns deutlich schneller. Um in einem Land neue Geschäftsaktivitäten mit IT zu unterstützen, brauchten wir früher ein Jahr. Heute schaffen wir das in vier Monaten. Zudem liefern wir höhere Qualität zu wesentlich niedrigeren Preisen. Wir beginnen derzeit, dieses Template unter dem Namen "Cesar" auch in Europa einzuführen. Wir haben in den vergangenen sechs Jahren gelernt, dass wir dabei in eng umrissenen Gebieten klein anfangen müssen. Erst wenn die Pilotprojekte erfolgreich waren, werden wir vorsichtig expandieren.

CW: Wie stark muss das Template lokalisiert werden?

UNGER: Selbstverständlich gibt es immer einige Unterschiede, beispielsweise bei den Steuergesetzen. Wir glauben, dass wir rund 15 Prozent lokale Anpassungen vornehmen müssen, was übrigens kein schlechter Wert ist. Das Template ist ein gutes Beispiel dafür, wie viel sich mit Standardisierung erreichen lässt.

CW: Die Standardisierung stößt bei der unternehmsübergreifenden Zusammenarbeit schnell an ihre Grenzen. Wie wollen Sie die überwinden?

UNGER: In der Tat arbeiten wir mit sehr vielen unterschiedlichen Business Units und Partnern wie Mitsubishi zusammen. Ein Beispiel ist der "Fourfour", ein Wagen den Smart gemeinsam mit Mitsubishi entwickelt. Hier mussten wir dafür sorgen, dass die Ingenieure der beteiligten Unternehmen weltweit und trotz Zeitverschiebungen zusammenarbeiten konnten. Deshalb haben wir ein Engineering-Portal geschaffen, auf das alle Business-Units und Lieferanten zugreifen. Es ermöglicht ihnen, darüber Teilespezifikationen und -geometrien oder Qualitätsanforderungen auszutauschen. Außerdem haben wir ein IT-Cross-Brand Council gegründet. Dort entwickeln wir für unsere IT-Infrastruktur eine strategische Landschaft. Damit wollen wir unsere markenübergreifenden Aktivitäten verbessern.

CW: Welche Schwerpunkte setzen Sie bei der Digitalisierung der Produktentwicklung?

UNGER: Wir unterhalten in diesem Bereich seit 15 Jahren eine enge Partnerschaft mit Dassault Systèmes, dem Hersteller des CAD- Systems "Catia". Die Fortschritte auf diesem Gebiet haben die Arbeit der Ingenieure dramatisch verändert. Nun wollen wir einen Schritt weiter gehen und die gesamten Produktionsumgebungen digitalisieren. Dafür wird jede Produktionsanlage künftig vor Baubeginn komplett digital abgebildet. So kann man bereits im Vorfeld testen, ob Bänder und Roboter reibungslos zusammenarbeiten oder ob die Arbeitsumgebung sicher und optimal auf die Mitarbeiter ausgerichtet ist. Wir setzen derzeit den ersten Piloten für eines der nächsten Mercedes-Modelle auf und arbeiten dabei mit dem Produkt "Delmia" von Dassault Systèmes. Dabei beschränken wir uns vorerst auf die Fertigungsbereiche Rohkarosseriebau und Endmontage. Dort sehen wir ein spürbares Kostensenkungspotenzial.

CW: Wie lange wird es dauern, bis der gesamte Fertigungsprozess virtuell abgebildet werden kann?

UNGER: Ich rechne mit sieben bis acht Jahren. Das Verfahren basiert auf mathematischen Modellen. Die Daten, die man dafür braucht, bilden die Realität jedoch nicht immer genau ab. Es dauert seine Zeit, bis man die Feineinstellungen gefunden hat. Doch die ersten Ergebnisse sind sehr vielversprechend. Über die Produktion hinaus wollen wir auch den Servicebereich virtuell abbilden. Dabei geht es in erster Linie darum, Servicetechniker mit Daten zu versorgen, damit sie effektiver arbeiten können.

CW: Binden Sie auch die Händler in Ihre virtuelle Welt ein?

UNGER: Wir sind weltweit der erste Automobilhersteller, der eine entsprechende Lösung entwickelt hat. Die Chrysler-Händler können ihr gesamtes Geschäft über das Portal "Dealer Connect" abwickeln - von der Konfiguration über die Bestellung bis zur Auslieferung. Zusätzlich stellen wir über das System die Software für die Kundenfahrzeuge bereit. Eine Diagnosesoftware gibt den Servicetechnikern alle Schritte vor, die für eine Reparatur durchlaufen werden müssen. Daneben bietet das Portal umfangreiche Schulungsmaterialien.

CW: Wie haben die Händler die Lösung angenommen?

UNGER: Am Anfang war der Umgang mit dem neuen System sehr schwierig. Außerdem lief das System zunächst nicht stabil. Dennoch haben die Händler Dealer Connect sehr gut angenommen. Seit zehn Monaten haben wir eine sehr stabile Umgebung. Inzwischen wird das System von 200 Händlern in Amerika genutzt. Wir können uns aber auch einen weltweiten Rollout vorstellen.

CW: Große Standardisierungs- und Portalprojekte bergen jede Menge Sprengstoff. Wie gehen Sie mit den damit verbundenen Risiken um?

UNGER: Natürlich muss man immer darauf achten, das Risiko so klein wie möglich zu halten. Hier gilt es stets, die richtige Balance zu finden. Doch wenn Unternehmen jegliches Risiko scheuen, sterben sie langsam. Mein Management ist glücklicherweise bereit, gewisse Risiken einzugehen.

CW: Zu Zeiten des Internet-Hypes waren fast alle Unternehmen sehr risikobereit. Daimler-Chrysler hat damals Covisint mitinitiiert. Haben Sie hier die Risiken unterschätzt?

UNGER: Ich sehe das zwiespältig. Nehmen wir den Bereich Online-Ausschreibungen, der nun an Freemarkets verkauft wurde. Dessen Nutzung hat uns erhebliche Einsparungen sowie eine deutliche Verkürzung der Prozesszeiten gebracht. Was mit den alten Beschaffungsverfahren Monate gedauert hat, ließ sich über die Online-Auktionen in zwei bis drei Tagen abwickeln. Wir haben das beispielsweise auch für den Einkauf von Hardwarekomponenten genutzt und dabei große Ersparnisse erzielt. Andererseits gab es den Versuch, zusammen mit den anderen Gründern von Covisint, Ford und General Motors, gemeinsame Infrastrukturen zu schaffen, statt jeweils eigene Lieferantenportale zu entwickeln. Für große Zulieferer waren die individuellen Vorgehensweisen der Automobilhersteller zeitraubend und teuer.

CW: Daran hat sich wenig geändert.

UNGER: Das ist jetzt schon besser geworden, weil sie jetzt ein Portal nutzen können. GM, Ford, Nissan und wir verwenden das Supplier-Portal. Für Zuliefer, die mit allen vier Unternehmen zusammenarbeiten, ist es einfacher geworden. Für die Zusammenarbeit mit VW oder BMW bringt Covisint natürlich nichts.

CW: Mit abnehmender Fertigungstiefe werden die Beziehungen zu den Zulieferern immer wichtiger. Gehört damit nicht auch eine derartige Plattform zum Kerngeschäft?

UNGER: Die Beziehungen zu den Zuliefern sind extrem wichtig. Die IT-Technik ist dagegen nicht unser Kerngeschäft. Deshalb haben wir auch Covisint an Compuware verkauft.

CW: Wäre es trotz der Ersparnisse nicht günstiger gewesen, auf eine eigene Platt-form zu setzten, wie es beispielsweise VW getan hat?

UNGER: Das kann ich nicht beantworten, weil ich deren Investitionen und Einsparungen nicht kenne. Da müsste man schon eine sehr detaillierte Finanzanalyse machen, um herauszufinden, welcher Weg der bessere war.

CW: Werden Sie Covisint weiterhin nutzen, wo sie doch alle dahinter liegenden Applikationen selbst betreiben?

UNGER: Wir werden Covisint weiterhin als Portal nutzen, ebenso wie den an Freemarkets verkauften Bereich Online-Bidding. Da gibt es überhaupt keinen Grund, warum ich hierfür eine eigene Software einführen sollte.

CW: Die von Ihnen beschriebenen Projekte verlangen hohe Investitionen. Wie hat sich Ihr IT-Budget über die vergangenen Jahre entwickelt?

UNGER: Das IT-Budget hat sich in den vergangenen vier Jahren reduziert, was wir durch Effizienzsteigerungen, insbesondere bei der Infrastruktur, ausgleichen konnten. Beispielsweise betrieben wir vor sechs Jahren 67 Rechenzentren. Heute sind es nur noch 30. Dennoch haben wir viele innovative Projekte umgesetzt. Die bringen jedoch neue Herausforderungen mit sich. Durch jede neue Applikation oder Portalanwendung steigen die Anforderungen an unsere Netze und Rechner. Wir suchen deshalb ständig nach Möglichkeiten, noch effizienter zu werden, um das Budget mit den steigenden Anforderungen in Einklang zu bringen.

CW: Werden Ihre Budgets in naher Zukunft wieder steigen?

UNGER: Insgesamt sind wir in einer guten Ausgangslage. Es gibt natürlich in jeder Organisation Bereiche, wo man die Effektivität noch steigern kann, um so weitere Projekte zu finanzieren, die man zusätzlich gerne machen würde. Insgesamt glaube ich, dass sich die Budgets kaum verändern werden.

CW: Wo setzen Sie zur Effizienzsteigerung auf Outsourcing- und Offshoring-Konzepte?

UNGER: Generell versuchen wir, viel intern zu machen. Wir verfolgen hier zahlreiche verschiedene Ansätze. Ich bin eine große Anhängerin von Benchmarks. Sie helfen uns, Ineffizienzen zu identifizieren und abzubauen. Wenn wir zum Beispiel feststellen, dass eine Organisation in einem Teilbereich besonders erfolgreich ist, versuchen wir, daraus Best Practices für den gesamten Konzern abzuleiten. Darüber hinaus vergleichen wir uns intensiv mit Wettbewerbern und Konzernen aus anderen Branchen. Wir haben uns beispielsweise von externen Beratern einen 500 Seiten starken Bericht zu unseren Services und Rechenzentren erstellen lassen. Dadurch konnten wir Bereiche identifizieren, die noch Potenziale bieten.

CW: Haben Sie dabei Bereiche gefunden, die ein externer Dienstleister günstiger anbieten kann?

UNGER: Ja, haben wir. Der Benchmark hat ergeben, dass wir unser Mainframe-Datacenter in Amerika sehr effizient betreiben. In Europa haben wir uns dagegen entschieden, das Rechenzentrum an T-Systems auszulagern, wobei unsere internen Benchmark-Ergebnisse auch für T-Systems sehr hilfreich waren. Es gibt aber auch Beispiele für Bereiche, die wir in den USA outsourcen und in Europa selbst machen. Tatsächlich muss man die einzelnen Kostenstrukturen sehr genau untersuchen.

CW: Welches sind Ihre wichtigsten Outsourcing-Partner?

UNGER: T-Systems ist ein wichtiger Zulieferer für eine Reihe von Applikationen, ebenso wie IBM, EDS und einige andere. In den Staaten haben wir außerdem eine Initiative gestartet, die wir "Rite-Sourcing" nennen. Ziel ist, sicherzustellen, dass meine Leute an den wirklich wichtigen Dingen arbeiten, also in den Bereichen, die für Daimler-Chrysler strategisch sind. In Amerika flossen beispielsweise sehr viele Ressourcen in die Wartung bestehender Systeme. Weil mir jedoch wichtig ist, dass sich meine Leute mit den richtigen Themen befassen und entsprechende Weiterbildungen erhalten, haben wir große Teile der Maintenance ausgelagert. Mit den frei gewordenen Leuten haben wir einen Personal-Pool aufgebaut und die Mitarbeiter nach entsprechenden Umschulungen auf strategisch wichtige Projekte gesetzt. Obwohl anfangs viele Horrorgeschichten im Unternehmen kursierten, ist es toll zu beobachten, wie viele Mitarbeiter in ihrem neuen Aufgabengebiet aufblühen.