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05.08.1994

Wirtschaftlichkeit von Corporate Networks fuer die Sprachkommunikation "Top-down-Approach" als Beginn einer effizienten Nutzenanalyse

Die Diskussion um Corporate Networks hat nach Auffassung von Joerg Kuehnapfel und Stephan Schulz eine neue Dimension erreicht. Waehrend nach dem Inkrafttreten des gleichnamigen Genehmigungskonzeptes im Januar 1993 die regulatorischen Rahmenbedingungen, technischen Varianten und der Aspekt der Kosteneinsparung im Vordergrund standen, ist es, so die Autoren, nun an der Zeit, die Wirtschaftlichkeit unternehmensweiter Netze naeher zu betrachten. Dabei geht es nicht nur um Einsparungspotentiale, sondern auch um Nutzenvorteile, die sich nicht in Geld ausdruecken lassen.

In eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung von Corporate Networks muessen nicht nur die Kosten und die erzielbaren Einsparungspotentiale einfliessen, sondern auch Nutzenvorteile, die sich nicht in Geld ausdruecken lassen. Dies gilt insbesondere fuer strategische Aspekte, die sich stets durch eine gewisse Unsicherheit auszeichnen, vor allem, wenn

eine langfristig bindende Entscheidung fuer oder gegen ein Corporate Network beziehungsweise ein Outsourcing ansteht. In diesem Artikel soll daher eine Art Leitfaden beschrieben werden, der es auch mittleren Unternehmen ohne TK-Abteilung ermoeglicht, die Wirtschaftlichkeit eines eigenen Corporate Networks zu beurteilen. Dabei liegt das Schwergewicht bei fuer die Uebermittlung von Sprache konzipierten Netzen, die besondere Anforderungen an die technische Infrastruktur stellen (Bandbreite, Verzoegerung, Echo etc.).

Die Rahmenbedingungen fuer Corporate Networks sind durch wirtschaftliche, juristische, technische und unternehmensstrategische Faktoren gepraegt. Das juristische Umfeld ist dabei am ehesten definierbar; jedenfalls beschreiben das Genehmigungskonzept und weitere Amtsblattverfuegungen des Bundesministeriums fuer Post und Telekommunikation eindeutig den entsprechenden Handlungsspielraum. So ist beispielsweise bei der Realisierung eines Corporate Networks eine Anschalteerlaubnis erforderlich, deren spezifische Regelungen zunehmend nutzerfreundlich werden. Unter anderem verzichtet das Bundesamt fuer Post und Telekommunikation hier mittlerweile auf eine durchgehende 64 Kbit/s-Sprachverbindung und prueft darueber hinaus momentan andere Moeglichkeiten zur Sicherung der Dienstequalitaet bei der Kopplung eines Corporate Networks mit dem oeffentlichen Vermittlungsnetz.

Zum juristischen Umfeld sind aber auch die Aktivitaeten der EU zu zaehlen. Langfristig am wichtigsten ist hier die Liberalisierung des Telefondienst- und Infrastrukturmonopols. Waehrend erstere zum 1. Januar 1998 vollzogen wird, ist der Termin fuer die Beendigung des zweiten Monopols nach wie vor offen. In beiden Faellen werden jedoch durch die sukzessive Oeffnung fuer den Wettbewerb bald voellig neue Marktstrukturen entstehen, die heute bereits beruecksichtigt werden muessen.

Das technische Umfeld ist aehnlich kalkulierbar: Neue Generationen an Netzwerktechniken integrieren die Daten- und Sprachkommunikation, ermoeglichen gleichzeitig immer maechtigere Anwendungen im Multimedia-Bereich und erlauben zudem den kostensparenden Einsatz von Kompressionsverfahren, um Leitungskapazitaeten optimal zu nutzen. Auch die Kopplung digitaler Nebenstellenanlagen (Private Branch Exchange = PBX) des gleichen Typs erlaubt immer intelligentere Anwendungen, allerdings konnte hier fuer heterogene Umgebungen bislang noch keine befriedigende Loesung gefunden werden.

Das unternehmensstrategische Umfeld bestimmt schliesslich die Zielsetzung, die mit einem Corporate Network verfolgt wird. Ist eine sprach- und datentechnische Integration von weiteren - etwa konzernverbundenen - Unternehmen erwuenscht? Soll der Kommunikationsfluss zu den eigenen Filialen und Aussenstellen verbessert werden? Welchen Stellenwert hat die Telekommunikation im Unternehmen - ist sie Werkzeug oder Waffe? Welche Investitionen sollen getaetigt werden, um die Zielsetzung zu erreichen?

Corporate Networks sind unternehmens- oder konzerneigene Netze fuer Daten und Sprache und werden in der Regel sowohl auf Basis angemieteter Uebertragungswege als auch mit Hilfe des oeffentlichen Vermittlungsnetzes realisiert. Darueber hinaus wird in vielen Faellen die Verantwortung fuer bestimmte Aufgaben an externe Dienstleistungsunternehmen abgegeben (Outsourcing). Somit ist der Begriff Corporate Network nicht technisch, sondern logisch zu verstehen. Als einfachste Form eines Corporate Networks gilt die Kopplung zweier Standorte, etwa die Verbindung zweier PBX-Anlagen mit einer Mietleitung. Hier koennen Mitarbeiter an beiden Standorten telefonieren, eingehende Gespraeche an den jeweils anderen Standort weiterleiten und die jeweiligen Rechenzentren Daten austauschen, ohne variable Gebuehren fuer die Nutzung eines Waehlnetzes zu verursachen. Die Netzwerkkosten sind "sprungfix" und veraendern sich mit jeder Kapazitaetserweiterung, etwa durch das Anmieten einer breitbandigeren Mietleitung, um einen vorher berechenbaren Betrag - sind also weitestgehend kalkulierbar.

Die Idee, die sich hinter einem Corporate Network verbirgt, ist einerseits die Substitution existierender Netzwerkstrukturen, andererseits aber - und das ist der Kern fast aller strategischen Ueberlegungen - die Implementierung bisher nicht realisierbarer Kommunikationsstrukturen. Konzepte wie "Teamwork", "Lean Management" oder "virtuelle Organisation", ja sogar das als Idee aus der Mode gekommene "Management Information System" (MIS) sind mit all ihren Auswirkungen auf die Aufbau- und Ablauforganisation in Form eines Corporate Networks realisierbar. Die Wirtschaftlichkeit solcher Kommunikationsstrukturen ist folglich nicht nur eine Frage der aktuellen Kostenersparnis, sondern erfordert auch und gerade eine langfristige Kalkulation. Zu dem "Was ist?" muessen sich Fragen wie "Was kann sein?" und schliesslich auch "Was soll sein?" gesellen.

Bei komplexeren Netzwerken, die mehrere Standorte erfassen, ist es unter Umstaenden von Vorteil, die operative Verantwortung einem Dienstleistungsunternehmen zu uebertragen. Dieser Outsourcing- Spezialist kann im guenstigen Falle Groessenvorteile nutzen, indem er beispielsweise Mietleitungskapazitaeten zwischen Ballungszentren mehreren Kunden zur Verfuegung stellt oder spezielle Network- Operating-Centers betreibt, die sich fuer einen Corporate-Network- Betreiber alleine nicht rechnen wuerden. Allerdings konnte sich bislang kein Angebotsmarkt fuer entsprechende Dienstleistungen etablieren, zumindest nicht in Form eines Serviceangebotes, das dieses komplette Leistungsspektrum umfasst.

Eine schon fast im akademischen Sinne "umfassende" Corporate- Network-Dienstleistung ist das oeffentliche Vermittlungsnetz. Dieses band die Anwender ueber Jahrzehnte an ein gewisses Qualitaetsniveau des Telefonierens, das aufgrund der Monopolsituation akzeptiert werden musste. Erst die Verbreitung von PBX-Anlagen demonstrierte indes die tatsaechlichen Moeglichkeiten der Sprachkommunikation wie etwa Konferenzen, automatischen Rueckruf, Kurzwahl oder auch die computerunterstuetzte Telefonie.

Hier kam in Anwenderkreisen natuerlich sehr schnell der Wunsch auf, diese Features auch ueber den eigenen Standort hinaus zu nutzen. Moeglichkeiten hierfuer bietet ansatzweise ISDN, kuenftig vor allem aber Euro-ISDN. Eine andere Qualitaet kundenspezifischer Telefonservices ueber das oeffentliche Vermittlungsnetz werden Dienste wie

"Wide Area Centrex" oder "Virtuelle Private Netze" im Rahmen des intelligenten Netzes bringen. Bei letzterem ist die Produkteinfuehrung definitiv noch in diesem Jahr, spaetestens 1995 vorgesehen.

Um nun im Rahmen einer Wirtschaftlichkeitsanalyse die alternativen Realisierungsmoeglichkeiten fuer ein Corporate Network betrachten zu koennen, bietet sich ein Blick auf das Ausland an. Abbildung 1 zeigt, auf welche Art und Weise und zu welchem Zeitpunkt in verschiedenen Laendern Corporate Networks eingerichtet werden konnten. Bei einer weitergehenden Betrachtung faellt auf, dass zwischen mietleitungs-, VPN- und Centrex-basierten Corporate Networks direkte Substitutionseffekte wirken. Eine strategische beziehungsweise langfristige Konzeption muss daher auch in Deutschland die Moeglichkeiten der Nutzung von Dienstleistungen auf Basis des oeffentlichen Vermittlungsnetzes einbeziehen. Gerade fuer kleine und mittlere Unternehmen kann es durchaus sinnvoll sein, neben dem dedizierten Datennetz auch weiterhin den Sprachverkehr ueber das oeffentliche Vermittlungsnetz abzuwickeln. Ein, wenn man so will, Risiko besteht dabei lediglich in der Ungewissheit, wie die Telekom letztendlich solche Dienste ausgestalten und zu welchem Preis sie sie anbieten wird. Abbildung 2 beschreibt die Moeglichkeiten fuer solche Dienstleistungen in den kommenden Jahren.

Das Marktsegment der Corporate-Network-Services befindet sich, wie schon erwaehnt, insbesondere in Deutschland erst am Beginn seiner Entwicklung. Unternehmen sind also bis dato weitgehend auf sich selbst gestellt, wenn es darum geht, die strategisch optimale Loesung zu finden. Waehrend fuer die anfallenden Kosten heute relativ genaue Daten ermittelt werden koennen, sind in puncto Nutzen und Opportunitaetskosten immer noch die meisten Fragen offen. Zum Beispiel: Ist eine heute gewaehlte Loesung, in die investiert wird, tatsaechlich auch langfristig die richtige?

Als Entscheidungshilfe kann hier das im folgenden beschriebene Konzept einer Wirtschaftlichkeitsanalyse dienen. Dieses kann bei Bedarf den spezifischen Wuenschen angepasst und veraendert werden, ohne dass das Grundgeruest einer Corporate-Network-Planung veraendert werden muss. Um auch nicht oder nur schwer quantifizierbare Nutzenaspekte in die Wirtschaftlichkeitsbewertung der Sprachkommunikation innerhalb eines Corporate Networks zu integrieren, wird dabei ein Vorgehen in fuenf Schritten empfohlen:

1. Potentialanalyse,

2. Ermittlung des Realisierungsbedarfes,

3. Kostenvergleichsrechnung,

4. Nutzwertanalyse sowie

5. Nutzwert-Kosten-Integration.

Die Potentialanalyse ermoeglicht dem verantwortlichen Planungsstab, sich einen Ueberblick ueber den potentiellen Nutzen eines Corporate Networks fuer das entsprechende Unternehmen zu verschaffen.

Der unternehmensspezifische Mehrwert wird dabei einerseits durch die Substitutionsmoeg-

lichkeiten von Telefongespraechen, die ueber das oeffentliche Netz der Telekom abgewickelt werden, andererseits aber auch durch strategische Optionen bestimmt.

Bei ersterem sind aber regulatorische Rahmenbedingungen zu beachten - das heisst, zunaechst die Standorte zu identifizieren und zu definieren, die entsprechend des Genehmigungskonzeptes miteinander verbunden werden duerfen.

Bei der Substitution bestehender Infrastrukturen fuer die Sprachkommunikation liegt der Nutzen fuer das Unternehmen in erster Linie im Bereich Kosteneinsparungen, die strategische Bedeutung dieses Potentials ist also dementsprechend gering. Die Beurteilung zusaetzlicher Potentiale muss vielmehr im Hinblick auf eine moegliche Unterstuetzung der jeweiligen Wettbewerbs- beziehungsweise Unternehmensstrategie durch ein auf die Sprachuebertragung fixiertes Corporate Network erfolgen

(vgl. Abbildung 3).

In immer mehr Branchen ist zudem der Trend zu beobachten, dass neue Produkte in immer kuerzeren Zeitabstaenden auf den Markt gebracht werden muessen. Konsequenz: Der Aufwand fuer die Entwicklung und Marktpositionierung neuer Produkte und das damit verbundene Risiko wachsen. Gerade kleinere Unternehmen sehen sich daher gezwungen, sich durch Kooperationen oder Integration der Wertschoepfung verschiedener Produzenten die Schlagkraft und Ausdauer von Grossunternehmen anzueignen.

Die Strategie einer Unternehmensdiversifikation beziehungsweise Marktdifferenzierung wird wiederum eingesetzt, um eine Verteilung der unternehmerischen Risiken zu erreichen und um sich in jungen, wachstumsstarken Maerkten zu engagieren. Auch hierzu kann ein Corporate Network wesentlich beitragen - naemlich helfen, die notwendigen Unternehmensstrukturen zu koordinieren, insbesondere wenn eine Ausgruendung oder geografische Ausgliederung betrieblicher Teilbereiche erfolgen soll.

Dass der sogenannte After-sale-Service und der Kundendienst besonders bei Investitionsguetern strategische Wettbewerbsfaktoren darstellen, ist mittlerweile unstrittig. Durch den Einsatz von Corporate Networks koennen hier Zusatzfaehigkeiten geschaffen werden, die die Leistungsfaehigkeit des Produktanbieters hervorheben. Das bekannteste Beispiel hierfuer sind einheitliche Rufnummern, bei denen der Anrufer automatisch zum zustaendigen Sachbearbeiter durchgestellt wird. In Abbildung 4 sind die wichtigsten Aspekte der Unterstuetzung der strategischen Stossrichtung "Kundenbindung" durch ein Corporate Network aufgefuehrt.

Die Ermittlung des Realisierungsbedarfes ist schliesslich die Grundlage zur Bestimmung des fuer den Aufbau eines Corporate Networks notwendigen technischen Know-hows, Personals und Kapitals - bildet somit die Basis einer nachfolgenden Kostenanalyse. Die im Zuge einer vorausgehenden und eben beschriebenen Potentialanalyse ermittelten strategischen Optionen erzeugen in der Regel eine "Wunschliste" von Anforderungen, woraus schliesslich ein Pflichtenheft fuer die jeweiligen Corporate-Network- Leistungsmerkmale resultiert. In Kombination mit - ebenfalls im Vorfeld ermittelten - Verkehrsdaten (Verkehrsstroeme einzelner Verbindungen, Verteilung des Verkehrsstromes etc.) laesst sich nun ein kompletter quantitativer Netzplan ausarbeiten, der unter anderem auch als Basis fuer die Ausschreibung eines Outsourcing- Projektes dienen kann. Hierbei ist zu beruecksichtigen, dass in vielen Faellen bereits Mietleitungen, Netzwerktechniken oder digitale Vermittlungssysteme vorhanden sind und in die technische Konzeption integriert werden muessen. Dies erschwert die Umsetzung, ist aber aus Gruenden des Investitionsschutzes meist unumgaenglich.

Die Realisierungs- und Betriebskosten eines Corporate Networks werden den Kosten gegenuebergestellt, die bei der Abwicklung des substituierten Verkehrsvolumens ueber das oeffentliche Telefonnetz entstehen wuerden. Erfahrungsgemaess machen alleine die Aufwendungen fuer anzumietende Uebertragungswege 60 bis 80 Prozent der Gesamtkosten in einem Netzwerk mit mehreren bundesweit verteilten Standorten aus. Der Rest entfaellt auf Equipment, Personal, Betrieb und Service. Eine exakte Ermittlung der Kosten mit vertretbarem Aufwand wird jedoch nie moeglich sein. Bei der Taxierung sind vielmehr auch technologische und regulatorische Trends in die Ueberlegungen mit einzubeziehen.

So erscheinen beispielsweise aus heutiger Sicht Sprachkompressionsverfahren mit Uebertragungsraten von weniger als 5 Kbit/s realistisch. Andererseits werden neue und innovative Anwendungen wie Videotelefonie oder computerunterstuetzte Telefonie einen hoeheren Bandbreitenbedarf erzeugen. Hinzu kommt die naheliegende Spekulation, dass nach Abschaffung des Infrastrukturmonopols durch einen verstaerkt einsetzenden Wettbewerb die Mietleitungspreise signifikant fallen werden. Die Beruecksichtigung solcher "unsicherer" Kostenaspekte kann beispielsweise durch "Best-case-worst-case"-Analysen erfolgen.

Die Schwierigkeiten einer Wirtschaftlichkeitsanalyse fuer Corporate Networks liegen aber weniger im Erkennen und der Beruecksichtigung der verschiedenen Einflussfaktoren auf der Kosten- und Nutzenseite als vielmehr in ihrer Quantifizierung - sprich: in ihrer Bewertung und Gewichtung. Die Nutzwertanalyse stellt hier ein Verfahren fuer die mehrdimensionale Bewertung von Alternativen dar. Zielsetzung dabei ist es, qualitative Vor- und Nachteile von Realisierungsalternativen, etwa oeffentliches Vermittlungsnetz versus Corporate Network, zu ermitteln. Das Problem dieses Verfahrens liegt jedoch in der Gewichtung der einzelnen Kriterien. Diese wird immer auf den subjektiven Wertvorstellungen des Entscheidungstraegers beruhen. Darum ist es empfehlenswert, die Bewertung in gemischten Teams vorzunehmen, in denen Techniker, Controller und die eigentlichen Anwender im Unternehmen vertreten sind.

Die Nutzwertanalyse wird in vier Schritten durchgefuehrt:

1. Aufstellen der Auswahlkriterien,

2. Gewichtung der Auswahlkriterien,

3. Bewertung der Alternativen sowie

4. Bestimmung des individuellen Nutzwertes.

Die Basis der Nutzwertanalyse stellen die Auswahlkriterien dar. Die Zusammenstellung der Kriterien kann sich an der in Abbildung 5 dargestellten Gegenueberstellung orientieren. Zur Bewertung von einzelnen Alternativen ist im allgemeinen die Angabe einer Skala erforderlich, um qualitative Unterschiede in bezug auf das jeweilige Kriterium zu erfassen - das heisst, die Auswahlkriterien werden nach ihrer relativen Wichtigkeit fuer das Entscheidungsziel gewichtet. Die Summe der Gewichtungsfaktoren ergibt dann 100 beziehungsweise ein Prozent.

Die Liste der Kriterien muss entsprechend der spezifischen strategischen Stossrichtung, die durch das Corporate Network unterstuetzt werden soll, ergaenzt werden. Je mehr Kriterien gefunden werden, desto eher sind individuelle Fehleinschaetzungen tolerierbar, allerdings wird auch die Bewertung um so komplexer. Ein Vorteil dieses Verfahrens ist ferner darin zu sehen, dass eine entsprechende Bewertungsmatrix, aber auch der Prozess der Kriterienfindung relativ einfach erlaeutert werden kann. So ist es moeglich, auch das Topmanagement fruehzeitig in die Entscheidungsfindung einzubeziehen, etwa in Form von Interviews.

Ziel der Nutzwert-Kosten-Integration ist letztlich die Verdichtung der Kosten- und Nutzenaspekte zu einer Entscheidung fuer oder gegen ein Corporate Network. Hier kommt es darauf an, die ermittelten Kosten und den transparent gemachten Nutzen in einheitliche Massgroessen zu transformieren, um sie gegeneinander aufwiegen zu koennen.

Zusammenfassend laesst sich also folgendes festhalten. Liegt die Zielsetzung eines Corporate Networks vorrangig in der direkten Substitution der ueber das oeffentliche Vermittlungsnetz abgewickelten Kommunikation, ist die Implementierung durch ein hohes Investitionsrisiko gekennzeichnet. Mit anderen Worten: In die Wirtschaftlichkeitsberechnungen gehen Kosten mit ein, die auf den heutigen Telefontarifen basieren. Diese Berechnungen werden aber kurzfristig durch die bevorstehenden Tarifanpassungen seitens der Telekom und langfristig durch zu erwartende Preisaenderungen im Zuge von mehr Wettbewerb nach dem Wegfall des Telefondienstmonopols 1998 in Frage gestellt.

Aus diesem Grund sollte bei der Entscheidung fuer oder gegen ein Corporate Network der gesamte Nutzenvorteil gegenueber dem oeffentlichen Telefonnetz im Vordergrund stehen. In der Praxis kann das vorgestellte ganzheitliche Vorgehensmodell zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung eine derartige Entscheidung durch Beruecksichtigung nicht-quantifizierbarer Nutzenaspekte unterstuetzen. Die Nutzwertanalyse wird jedoch niemals der alleinige Entscheidungsweg sein koennen und stoesst dort an ihre Grenzen, wo Kompromisse eingegangen und heterogene Loesungen realisiert werden muessen. Wie dem auch sei - es wird am Anfang immer eine im Sinne eines "Top-down-Approach" zu verstehende strategische Analyse des technisch Machbaren und wirtschaftlich Sinnvollen stehen muessen. u

CN-Dienstleistungen im Vergleich

Deutschland Frankreich GrossbritannienUSA

VPN kein Angebot ab 80er ab 1993 ab 1985

Erlaubnis fuer ab 1. 1. 1993 ab 1. 1. 1993 ab 1989 ab 1976

CNs (Sprache)

CENTREX kein Angebot kein Angebot ab 1987 ab 70er

Strategische Stossrichtung Strategieunterstuetzung durch

"Kundenbindung" CN-Sprachkommunikation

Foerderung des eigenen CN-basierte Zusatzleistungen,

akquisitorischen Potentials Call-Center, Key-accounts,

telefonische Nachkaufbetreuung

Kundendienst Konferenzschaltungen mit den

jeweiligen Experten (egal, an wel-

chem Standort sich dieser aufhaelt)

langfristige Kundenintegration gegebenenfalls Aufnahme des

Kunden in einen CN-Kommunika-

tionsverbund(bei Einzelgenehmi-

gung)

Quelle: Kuehnapfel/Schulz

Pro CN

Reduktion interner Transaktionskosten aufgrund von Produktivitaetssteigerungen der Unternehmenskommunikation

Reduktion externer Transaktionskosten

Geringe Abhaengigkeit von der

Innovationsfaehigkeit der Telekom

Strategischer Wettbewerbsvorteil

Unterstuetzung der Unternehmensstrategie

Contra CN

Generierung zusaetzlicher, interner Transaktionskosten

Ablenkung vom Kerngeschaeft

Kapitalbindung

Fixe statt variable Kosten

Investitionsrisiko

Mangelnde Kapazitaetsflexibilitaet

Quelle: Kuehnapfel/Schulz

Joerg Kuehnapfel und Stephan Schulz sind Berater bei der Eutelis Consult Beratungsgesellschaft fuer Telekommunikation und Mehrwertdienste mbH, Ratingen.