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28.05.2004 - 

"Wie denkt man jemandem etwas vor?"

Wissens-Management in der Praxis

Wissens-Management ist in aller Munde, dennoch bleibt oft unklar, was damit eigentlich gemeint ist. Vom "Gold in den Köpfen" war die Rede, das herausgeholt werden müsse, dann wieder nur von Informationen, die man ordnen und speichern wolle. Die Wahrheit liegt, wie so oft, in der Mitte. Von Magdalena Schupelius*

"Der Kaiser hat ja gar nichts an!" rief das Kind in Hans Christian Andersens Märchen und enttarnte das als Luftblase, was von den Klugen und Adligen des Landes vorher als Konsens akzeptiert worden war. Auf diesen Ruf haben auch in der Diskussion um Wissens-Management viele gewartet. Bei einer aktuellen Studie der Fachhochschule Mainz unter deutschen Führungskräften meinte knapp die Hälfte der Befragten, Wissens-Management sei lediglich ein Trend, der noch nicht zu vielen konkreten Ergebnissen geführt habe. Und noch immer herrscht in vielen Unternehmen Uneinigkeit darüber, was von dieser Disziplin eigentlich verlangt werden soll.

Reine IT-Projekte sind gescheitert

"Wer Wissens-Management einführt, verändert die Unternehmenskultur", sagt Peter Schütt, Leader Knowledge Management bei IBM, "es geht nicht darum, Wissen zu speichern, sondern die Produktivität der Mitarbeiter zu erhöhen." Das ist ein hoch gestecktes Ziel - zu hoch und zu theoretisch vielleicht für manches Unternehmen. Und so reduzierten in den 90er Jahren viele Firmen ihre Wissens-Management-Aktivitäten auf die Einführung neuer IT-Werkzeuge zur möglichst strukturierten Speicherung von Wissen.

Zwar ist IT im Wissens-Management unverzichtbar: Elektronische Wissenslandkarten listen Ansprechpartner und relevante Informationen auf, gelbe Seiten dokumentieren Verantwortlichkeiten, gut strukturierte Wissensdatenbanken vereinfachen die Recherche. Trotzdem sind viele dieser reinen IT-Projekte gescheitert. Rainer Landich, Process Manager Innovation bei Draeger Medical: "IT alleine führt niemals zum Ziel." Und Hans-Georg Schnauffer, Leiter des Bereichs Wissens- und Innovations-Management beim Fraunhofer-Institut in Magdeburg, erläutert: "Diese Vorgehensweise beruht auf einem doppelten Trugschluss." Zum einen sei Wissen im Unterschied zur Information in hohem Maße personengebunden. Zum anderen seien wissensbasierende Prozesse oftmals nur eingeschränkt wiederholbar. "Viele Projekte sind gescheitert, weil sie eine vermeintlich automatisierbare Prozesskette abbildeten", so Schnauffer. Schütt fasst das Problem anschaulich zusammen: "Sie können jemandem vormachen, wie man Kohle schaufelt, aber wie denkt man jemandem etwas vor?"

Entwicklungszeiten drastisch reduzieren

Nicht neue IT, neue Organisationsformen sind gefragt. Genau hier liegt die Schwierigkeit. Wissens-Management nämlich muss beides berücksichtigen: Repetitives Wissen, also Wissen, das archiviert und abgerufen werden kann, um Doppelarbeiten und Wiederholungsfehler zu vermeiden, und nicht repetitives Wissen, also Wissen, das in den Köpfen der Mitarbeiter steckt und auch nur dort wirklich nutzbar ist. Wissens-Management bewege sich darum auf einem schmalen Grat, so Schnauffer: "Auf der einen Seite ist stark strukturiertes Projekt-Management gefordert, um repetitives Wissen effektiv herausfiltern zu können, andererseits brauchen wir eine flexible und vor allem transparente Kommunikationsstruktur."

Um diesen Spagat zu bewältigen, sind aber oftmals tief greifende organisatorische Umstrukturierungen nötig. Draeger Medical etwa hat sich mit der Produktentwicklung an Inno-how beteiligt, einem Verbundforschungsprojekt unter wissenschaftlicher Leitung der Fraunhofer-Gesellschaft. Die Idee von Inno-how war, basierend auf dem Ansatz der Hypertext-Organisation die gezielte Vernetzung von Know-how-Nachfragern mit möglichen Know-how-Anbietern zu verbessern. Landich: "Wissen ist Macht. Aber erst durch Wissens-Management kann Wissen zur Macht des Unternehmens werden, die zum Markterfolg führt. Den Weg des rein datenbankgestützten Wissens-Managements hatten wir bereits hinter uns. Trotzdem haben die Geschäftsbereiche zu häufig nebeneinander her gearbeitet." Im Rahmen des Inno-how-Projekts wurden Leitlinien formuliert, auf deren Basis Draeger seine Entwicklungsorganisation neu aufstellte. Auch früher gab es bereits Expertenteams, die geschäftsbereichsübergreifend agierten, aber keine Projektverantwortung hatten. Heute sind die entsprechenden Know-how-Träger in einer Projektgruppe repräsentiert, die Komponentenentwicklung standort- und geschäftsbereichübergreifend umsetzen. Landich sagt: "Es ist absehbar, dass wir auf Dauer Entwicklungszeiten durch die Neuorganisation drastisch reduzieren können. Vor allem aber ermöglicht die neue Prozessorganisation eine schnellere und direktere Kommunikation der Know-how-Träger. Im Rahmen der neuen Prozessorganisation hat Draeger an jedem seiner Standorte "Subprozesseigner" benannt, die als Wissenpromotoren fungieren. Ihnen obliegt es, den Wissensaustausch zwischen den Projekten sachbezogen und standortübergreifend zu steuern. Eine anspruchsvolle Position, die im Management hohes Ansehen genießt. Landich: "Auf den Wissenspromotoren ruht eine enorme Verantwortung. Sie müssen sowohl die nötigen kommunikativen Fähigkeiten als auch das erforderliche Fachwissen mitbringen."

Beim Automobilzulieferer Brose war es vor allem die rasche Expansion in den vergangenen zwei Jahren, die Wissens-Management notwendig machte - und damit eine Neuorganisation des Unternehmens bewirkte. Alexander Tietje, Geschäftsführer und kaufmännischer Gesamtleiter: "Die Organisation ist entscheidend, durch sie können wir die Vernetzung unseres Technologiewissens deutlich steigern."

Neue Position: Wissenspromotor

Brose hat die Entwicklungsorganisation um den Bereich kundenunabhängige Komponentenentwicklung erweitert. Grundsätzlich ist beim Automobilzulieferer der Entwicklungsprozess durch die Kundenanforderungen gesteuert. Entsprechend sind die Konstrukteure fachlich den Kundenteams zugeordnet. In der kundenunabhängigen Komponentenentwicklung werden die weltweiten Erkenntnisse gesammelt. Quer zu den nach Projekten organisierten Kundenentwicklungen wird Know-how gespeichert und fließt in den Prozess zurück.

Doch sowohl bei Draeger als auch bei Brose bestand die nun folgende Herausforderung darin, die Neuorganisation personell umzusetzen. Wer soll entscheiden, welches Wissen wie weitergeleitet wird? Wer differenziert zwischen relevantem und irrelevantem, zwischen repetitivem und nichtrepetitivem Wissen? Die gesuchten Wissenspromotoren müssen sowohl die nötigen kommunikativen Fähigkeiten als auch das erforderliche Fachwissen mitbringen. Draeger hat an jedem seiner Standorte Referatsleiter benannt, die als Wissenpromotoren fungieren. Ihnen obliegt es, den Wissensaustausch zwischen den Projekten sachbezogen und standortübergreifend zu steuern.

Bei Brose wurde der Komponentenentwickler als Wissenspromotor eingesetzt - doch damit musste zunächst eine Position geschaffen werden, die so bisher nicht existierte. Brose sieht die Komponentenentwicklung als Wissensdrehscheibe. Jeder Entwickler weltweit, der sich mit einer Standardkomponente auseinander setzt, findet über die Komponentenentwicklung den entsprechenden Partner. Egal, ob es sich um Fragen zur Fertigungstechnik, Qualität oder zu Lieferanten handelt, ein Adressat ist definiert. Komponentenentwickler sind darum nur teilweise in Projekte eingebunden, sie arbeiten für mehrere Kunden. Einen Teil ihrer Kapazität setzen sie als projektunabhängige Wissensdienstleister ein. Die neuen Positionen wurden bei Brose durchweg mit internen Mitarbeitern besetzt, da nur sie die notwendigen Kenntnisse über Produkte, Prozesse und vor allem über die Unternehmenskultur besitzen. Es geht darum, informelle Netzwerke zu nutzen. "Jedes Unternehmen hat seine informelle Organisation, sein inoffizielles Netzwerk", meint IBMer Schütt. Um diese Strukturen für das Unternehmen produktiv zu machen, wurden bei seinem Arbeitgeber tief greifende Veränderungen vorgenommen. "Unsere Mitarbeiter bieten ihr Wissen auf einem unternehmensinternen Arbeitsmarkt an. Um ihnen den Wert ihres Wissens zu verdeutlichen, müssen sie in viel stärkerem Maße in Entscheidungen einbezogen werden." Zielvorgaben statt Stempelkarten, heißt die Devise. Schütt: "Das ist einer von vielen Bausteinen, mit denen wir unseren Mitarbeitern zeigen, dass wir sie ernst nehmen." Und wie nicht anders zu erwarten, spielt IT eine wichtige Rolle bei der Wissensvernetzung.

Entscheidungen beschleunigen

Mitarbeiter können Unterlagen an jeden Drucker in jedem Firmengebäude des Konzerns weltweit schicken. Neue Softwarekomponenten werden konzernweit automatisch verteilt. Monatlich finden rund 14000 Web-Konferenzen mit etwa 70000 Mitarbeitern statt. Zudem ist Instant Messaging konzernweit im Einsatz, und das System zeigt automatisch an, wer momentan wo und wie erreichbar ist. "Damit überspringen wir Hierarchien und können so Entscheidungen deutlich beschleunigen", berichtet Schütt. Die Teilnahme am Instant-Messaging-System ist freiwillig, aber rund 90 Prozent aller Mitarbeiter weltweit sind dabei.

Das Prinzip der Freiwilligkeit hat sich durchgesetzt. "Wir können niemanden zwingen, sein Wissen für das Unternehmen in die Waagschale zu werfen. Wir müssen den Mitarbeitern verdeutlichen, welche Vorteile die Veränderungen ihnen bringen", so Landich. Draeger bezieht alle Beschäftigten in Seminaren und Schulungen in die Strategieentwicklung ein. IBM nutzt Internet-Technologien, um in firmenübergreifenden Web-Konferenzen die offene Diskussion zwischen allen Ebenen zu fördern.

Wesentlich ist zudem, den Betriebsrat frühzeitig einzubeziehen, auch bei Projekten, die nicht mitbestimmungspflichtig sind.

Wissens-Management funktioniert zunehmend mit Hilfe der Portaltechnik, wie das Beispiel des Bereichs Intellectual Asset Management (IAM) bei Bayer Materialscience zeigt.

Das Team von IAM um Michael Wagner entwickelte ein neues integriertes Informations- und Wissenskonzept unter Einbeziehung eines Portals. Doch gehe es, so Wagner, weniger darum, eine leistungsfähige Datenverarbeitung bereitzustellen, als vielmehr eine von den Nutzern mitgestaltete, transparente Lösung zu erarbeiten die das operative Geschäft unterstützt. In enger Abstimmung mit den Fachbereichen wurden der Informationsbedarf ermittelt und Strukturierungskriterien erarbeitet. Das auf dieser Basis entstandene Wissensportal fungiert nun quasi als Informationsdrehscheibe. Hier werden aus operativer Sicht wichtige Informationsangebote auf einen Blick zusammengefasst. Sicherheits- und Produktdatenblätter, das Berichts- und Patentinformationssystem, aber auch Marktforschungs-, Trend- und Wissensdatenbanken sind hier untergebracht. Eine Direktverlinkung ermöglicht einen unmittelbaren Informationszugriff. Das Portal ist für alle Mitarbeiter frei zugänglich.

Das IAM versucht hier Themen darzustellen, um Wissens- und Kommunikationsprozesse nicht nur abzubilden, sondern vielmehr auch weiterzuentwickeln und dafür eine Katalysatorfunktion zu übernehmen. Um das Portal als lebendigen Knotenpunkt im internen Wissensnetz zu platzieren, sind die Mitarbeiter des IAM im ständigen Gespräch mit Wissensträgern aus den Fachabteilungen. Wagner: "Wir wissen, wo Informationsdefizite auftreten und wer in den einzelnen Bereichen für den Wissensfluss von großer Bedeutung ist."

Und genau dieses Wissen ist der Motor erfolgreichen Wissens-Managements. "Zu lange sind kulturelle und strategische Elemente vernachlässigt worden. Wer Wissen vernetzen will, muss Wissensträger vernetzen", ist IBM-Mann Schütt überzeugt. Dass dies entscheidend sein kann für das Überleben eines Unternehmens, darin sind sich Experten und Anwender einig. (hk)

*Magdalena Schupelius ist freie Journalistin in Hamburg.

Begriffserläuterung

- Wissenspromotoren unterscheiden zwischen repetitivem Wissen und nicht repetitivem Wissen

- ?repetitives Wissen ist standardisierbar und kann in IT-Systemen abrufbar gemacht werden

- nicht-repetitives Wissen ist nicht standardisierbar und häufig personengebunden

- informelle Kommunikation muss strukturiert werden, um für das Unternehmen nutzbar zu werden

- Metawissen wird durch den übergeordnet tätigen Wissenspromotor aufgebaut

- Wissensdatenbanken speichern repetitives Wissen

Vernetzung der Wissensträger

- Obwohl viele deutsche Unternehmen die Bedeutung von Wissens-Management erkannten, wurden meist nur datenbankbasierte Teilprojekte realisiert.

- Viele dieser Projekte sind gescheitert.

- Die Zielrichtung der neueren Projekte hat sich verändert: Nun sollen Wissensträger vernetzt werden, unter Ausnutzung aller Kommunikationskanäle.

- Immer mehr Unternehmen setzen Wissens-Management diesem Ziel entsprechend um, indem die Organisation verändert wird:

- Neu geschaffene Teams oder Einzelpositionen übernehmen die Koordination des Wissensflusses zwischen Projekten und Abteilungen.

- IT kommt insbesondere da zum Einsatz, wo sie hilft, Kommunikationswege drastisch zu verkürzen. (Instant Messaging, Portaltechnologien)