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09.08.2002 - 

E-Procurement/Die Wirtschaftlichkeit von E-Procurement

Wo bleibt der Return on Investment?

Die Erwartung, Unternehmen könnten sich allein durch E-Procurement reich sparen, hat sich nicht erfüllt. Nur Projekte, die wichtige Aspekte wie das Content-Management berücksichtigen, sind wirtschaftlich erfolgreich; sie können sich bereits innerhalb von zwölf Monaten rentieren. Auf dieser Basis lassen sich dann auch strategische Güter elektronisch beschaffen. Von Rainer Doh*

E-Procurement war auch in den Phasen größter Web-Euphorie eher eine nüchterne und im Vergleich zu anderen Themen der New-Economy-Ära geradezu langweilige Angelegenheit - es ging um Kosteneinsparungen bei der Beschaffung von Gütern. Durch den Einsatz moderner Software und neuer Kommunikationsmittel, insbesondere des Internets, sollte eine direkte digitale Verbindung zwischen Kunde und Lieferant hergestellt werden. Der Einkäufer eines Unternehmens setzt dann eine Bestellung nicht mehr per Fax oder E-Mail an einen Lieferanten ab, sondern ordert per Software. Er kann digital direkt auf die Angebote seiner Lieferanten zugreifen, am Bildschirm auswählen, Preise vergleichen und schließlich bestellen, ohne sich extra um einen Kommunikationspartner bemühen zu müssen.

Ernüchterung nach Milchmädchenrechnungen

Anbieter und andere Befürworter rechnen vor, dass die herkömmliche Beschaffung eines 20 Cent teuren Bleistifts zwischen 65 und 85 Euro kostet, während eine E-Procurement-Lösung denselben Stift schon für zehn Euro ins Haus bringen könnte. Unternehmensweit lassen sich solche Einsparungen auf ansehnliche Beträge hochrechnen. Im Grunde ist preisgünstige Beschaffung eine nahe liegende und traditionelle betriebswirtschaftliche Kalkulation - insoweit blieb das E-Procurement- Konzept immer im Rahmen der Old Economy, allenfalls das Ausmaß der versprochenen Einsparungseffekte erinnerte gelegentlich an die Glitzerwelt der New Economy. Eine Zeitlang erweckten auch namhafte Beratungshäuser den Eindruck, ein Unternehmen könne sich allein durch E-Procurement reich sparen.

Mittlerweile macht sich Ernüchterung breit. In einer wirtschaftlichen Phase, in der die Unternehmen überall auf den Cent schauen und kritisch nachrechnen, was ihre Investitionen letztlich einbringen, haben sie auch ihre E-Procurement-Projekte einer Prüfung unterzogen. Und nun zeigt sich, dass die geplanten Einsparungen in der Praxis bei weitem nicht realisiert werden konnten.

Folgekosten wurden unterschätzt

Meist wurden nur die reinen Prozesskosten berücksichtigt, während Folgekosten, etwa für die laufende Katalogpflege, unterschätzt und wichtige Kostenpunkte ganz übersehen wurden. So heißt es in einer aktuellen Studie von Pricewaterhouse-Coopers: "Ohne leistungsfähige Content-Management-Prozesse und Software wird die angestrebte Prozesskostenersparnis schnell durch hohe Betriebskosten aufgezehrt." Zahlreiche E-Procurement-Projekte werden vor diesem Hintergrund abgebrochen, andere kommen nicht aus der Pilotphase heraus. Von einem Return on Investment kann unter solchen Umständen keine Rede sein.

Auf der anderen Seite haben das Ende des New-Economy-Goldrauschs und die Besinnung auf die betriebswirtschaftlichen Grundrechenarten aber auch wieder eine freie Sicht ermöglicht - auch auf das E-Procurement, dessen Grundidee, Lieferanten und Kunden digital zu verbinden, nach wie vor überzeugend ist. Und neben den gescheiterten gibt es ja auch im E-Procurement eine Reihe von erfolgreichen Projekten in Unternehmen, die die angesprochenen Fehler und Missverständnisse vermieden haben.

E-Procurement braucht Content

Zwei grundsätzliche Fehler waren häufig. Zum einen wurde in vielen Fällen das E-Procurement nicht zu Ende gedacht. "Ein erfolgversprechendes E-Procurement geht weit über die Implementierung von Software hinaus. Es umfasst ein Gesamtkonzept aus Einkaufsstrategie, Prozessreorganisation und Technologielösung", beschreibt Rainer Laures, zuständig für Strategy and Systems, Corporate Procurement and Logistics bei RWE Systems in Dortmund. Viele Anwender haben versucht, E-Procurement als rein technische Lösung zu implementieren, ohne die Aufbereitung und die Verwaltung des Lieferanten-Content ausreichend zu berücksichtigen. Das Management des Content hat sich jedoch als das Kernproblem des E-Procurement erwiesen, da dieses weit mehr als andere Anwendungen auf externe Inhalte angewiesen ist; schließlich müssen die Kataloge von Lieferanten der Lösung zugänglich gemacht werden.

Das Lieferanten-Enabling, also die reibungslose Einbindung der Informationen der Zulieferer, bleibt eine komplexe Aufgabe. Großunternehmen kommen auf 1000 und mehr Lieferanten - so beispielsweise Daimler-Chrysler mit über 30000 Zulieferern -, deren Kataloge im jeweiligen Format in das eigene E-Procurement integriert werden müssen. Diese 1000 Kataloge mit ihren regelmäßigem Updates zu implementieren, zu pflegen und zu verwalten ist nur mit einem leistungsfähigen Katalog- und Content-Management möglich. Das bedingt einen erheblichen Dienstleistungsaufwand, weil immer wieder individuelle Anpassungen erforderlich sind. Dazu muss nicht zuletzt ein Partner mit Know-how im Katalog-Management und Lieferanten-Enabling zur Verfügung stehen. Wobei die größte Schwierigkeit derzeit wohl darin liegt, dass die Anwender die Größe dieser Aufgabe erst in Umrissen zu erkennen beginnen. Vor diesem Hintergrund stellen sich freilich auch die in Aussicht gestellten Einsparungen anders dar.

Großeinkäufe oder Büromaterial

Ein zweiter prinzipieller Fehler in vielen E-Procurement-Projekten war, dass sich die Beteiligten ganz auf die Prozesskosten konzentriert und die beschafften Güter und ihre beschaffungsrelevanten Eigenarten nicht mehr genug beachtet haben. Diese sind aber hinsichtlich ihrer Rolle im Procurement höchst verschieden, was sich wiederum nachhaltig auf die Wirtschaftlichkeit der jeweiligen Lösung auswirkt. Wenn strategische Großeinkäufe und kleinteiliges Büromaterial über einen Kamm geschoren werden, dann passt die resultierende Lösung für keines von beidem richtig.

Derzeit beziehen sich noch nahezu alle E-Procurement-Projekte auf C-Artikel, also auf Güter, die für den Produktionsprozess nicht strategisch sind und die auch nicht direkt ins Endprodukt eingehen. Dazu gehören zum Beispiel Büroartikel vom Bleistift bis zum Drehstuhl, Toilettenpapier, Kaffee, aber auch Geschäftsreisen. Solche Güter verursachen immerhin zwischen 50 und 70 Prozent aller Beschaffungsvorgänge. Der Bedarf entsteht hier diskontinuierlich und meist spontan, eine langfristige Vorausplanung ist nicht möglich, was viele einzelne Bestellvorgänge zur Folge hat. Da überdies der Wert der einzelnen Güter gering ist, ergeben sich besonders hohe Prozesskosten.

Software hilft die Prozesse reorganisieren

Außerdem ist die Beschaffung der C-Artikel in den meisten Unternehmen nicht adäquat organisiert: Die Abläufe orientieren sich hier in der Regel an der Beschaffung der strategischen Güter (A-Artikel), so dass auch für einfache und billige Dinge komplexe Verfahren und Freigabeprozeduren durchlaufen werden müssen. Was dort zur Sicherung der Qualität unerlässlich sein mag, erzeugt hier nur Kosten. Dabei entsteht das bekannte Missverhältnis von Wert und Prozesskosten. Solche Abläufe lassen sich zwar teilweise auch ohne E-Procurement verbessern, die elektronische Beschaffung kann aber als entscheidender Katalysator fungieren, und überdies gilt das Prinzip: Wenn man sich schon zu einer Reorganisation entschließt, ist es effizienter, sie gleich im Hinblick auf eine elektronische Lösung zu planen.

Im Bereich der C-Güter lassen sich mit E-Procurement die Prozesskosten jedenfalls deutlich reduzieren. So konnte der RWE-Konzern durch die Verschlankung der Prozesse im Rahmen eines erfolgreichen E-Procurement-Projekts bei der Beschaffung von C-Gütern 70 Prozent der Kosten einsparen. Mit absoluten Zahlen sind die Unternehmen noch sehr vorsichtig, aber ein mittelständisches Unternehmen vermochte von seinen pro Jahr 65000 Beschaffungsvorgängen rund die Hälfte per E-Procurement abzuwickeln - dabei ließen sich die Prozesskosten um 45 Prozent reduzieren, was Einsparungen in Höhe von 400000 bis 500000 Euro pro Jahr bedeutet.

Bei C-Artikeln sind E-Procurement-Projekte mittlerweile den Kinderschuhen entwachsen; man weiß, wo die Fallstricke gespannt sind. Gelingt die Implementierung und läuft das Management der Lösung, lässt sich der Return on Investment meist in akzeptablen Zeiträumen erreichen. "Bei C-Artikeln muss sich E-Procurement innerhalb von zwölf Monaten rechnen", fordert beispielsweise Hartmut Gehr, Projektleiter bei der Heiler Software AG in Stuttgart.

Mittelfristig werden sich die Unternehmen jedoch nicht auf die C-Artikel beschränken wollen. Größere Einsparungen sind im Bereich der MRO-Güter (MRO = Maintenance, Repair, Operations) zu realisieren, die wertmäßig etwa 80 Prozent der beschafften indirekten Güter ausmachen. In diese Kategorie fallen Anlagenteile wie Pumpen, Ersatzteile, Werkzeuge, Schmiermittel, Hilfs- und Betriebsstoffe, die zwar nicht in das Endprodukt eingehen, für den Herstellungsprozess aber von erheblicher Bedeutung sind. Sie müssen daher in der Regel sehr genauen Spezifikationen entsprechen; so schreiben die Hersteller beispielsweise bei Schmiermitteln exakt die Eigenschaften wie Viskosität oder Temperaturbeständigkeit vor.

Die jeweiligen Produkte müssen außerdem termingerecht zur Verfügung stehen: Da MRO-Güter eine strategische Rolle spielen, hängt der Produktionsprozess von ihrem Vorhandensein ab. Da muss dann schon mal eine Schraube mit dem Hubschrauber eingeflogen werden, weil eine Helikopter-Stunde immer noch billiger ist als eine Stunde Stillstand der Produktionsanlagen. E-Procurement hat in diesem Sektor weniger die Aufgabe, Prozesskosten zu reduzieren - diese sind hier ohnehin weitgehend in optimierte Produktionsprozesse eingebunden -, sondern die Verfügbarkeit sicherzustellen: Die richtige Schraube muss einfach zur richtigen Zeit am richtigen Ort liegen, das spart am meisten Geld.

Probleme bei wechselnden Tagespreisen

"Der Trend beim E-Procurement geht eindeutig in Richtung strategischer Güter", schildert Heiler-Projektleiter Gehr. "Bei MRO-Waren ist aufgrund des höheren Produktwerts das Missverhältnis zwischen Beschaffungswert und Prozesskosten weit weniger auffällig, unterm Strich kommt es aber auf die eingesparten Summen an und - was hier unter Umständen weit wichtiger ist - auf die optimale Organisation der Beschaffung." Bei vielen dieser Produkte ändern sich die benötigten Eigenschaften laufend, oder die Preisgestaltung ist dynamisch. Dies betrifft beispielsweise Erzeugnisse auf Basis von Rohöl, dessen Preis sich von Stunde zu Stunde ändern kann. Mit solchen Problemen sind heute die meisten Katalogsysteme überfordert.

Auf Dauer wollen und können sich die Unternehmen beim E-Procurement nicht auf die Beschaffung von C-Aritkeln beschränken. Anwender, die ihre nichtstrategische Beschaffung erfolgreich auf E-Procurement umgestellt haben, wollen auch MRO-Güter auf diese Weise beschaffen. Auch wenn sich ein richtig angepacktes E-Procurement schon für die C-Artikel rentabel gestalten lässt, so sind mittelfristig bei MROs deutlich größere Einsparungen zu realisieren. In diese Richtung geht daher heute der Trend beim E-Procurement - auch wenn die Mehrheit derzeit noch alle Hände voll mit Bleistiften zu tun hat. (rg)

*Rainer Doh ist freier Journalist in München.

Abb: E-Procurement auf dem Vormarsch

Bislang war die Nutzung von E-Procurement-Systemen meist auf die Beschaffung von C-Teilen wie Büroartikel und Toilettenpapier beschränkt. Anwender, die hier gute Erfahrungen gemacht haben, werden mutiger und weiten ihre Aktivitäten auch auf andere Bereiche aus. Quelle: Heiler Software AG