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10.03.2008

Wohin steuert Itil?

Albert Karer
Warum der De-facto-Standard in vielen Unternehmen mittelfristig keine Rolle mehr spielen wird - ein Beitrag zur aktuellen Itil-Diskussion.

Seit Jahren hat wohl kaum ein Thema mehr Einfluss auf Organisationen und Mitarbeiter der IT-Branche genommen als die IT Infrastructure Library, kurz Itil. Ihre Wirkungen reichen von der Entwicklung eines ganzen Geschäftssegments bis zum einzelnen IT-Servicemitarbeiter, der sich heute fast zwingend "Itil-zertifizieren" muss. Aber schon werden die ersten kritischen Kommentare laut (siehe "Mehr zum Thema"). Und man darf sich bereits fragen: Wohin geht die Reise?

Besser als gar nichts

Der Schock kam in den 90er Jahren: Damals wurde uns klar, dass uns die Ergänzung der relativ einfachen Mainframe-Technologien durch die komplexen verteilten Systeme mit ganz neuen organisatorischen Anforderungen überrollen würde. In der IT taten sich vier Handlungsfelder auf, die in Analogie zum Anlagenbau folgendermaßen beschrieben werden können:

Die Verwaltung: vom "Bauplan" über die "Stückliste" bis zum Lifecycle- und Asset-Management; Itil deckt diesen Bereich primär im Configuration-Management ab.

Installations-, Störungs- und Reparatur-Management: In Itil werden diese Vorgänge in den Kapiteln über Incident- und Problem-Management sowie Change-Management behandelt.

Produkt- und speziell das Veränderungs-Management über den gesamten Produktlebenszyklus; die Itil-Version 3 (V3) postuliert diese Veränderungen im "Continual Improvement".

Projekt-Management (PM): Dies ist keine klassische Itil-Disziplin, auch wenn diese Lücke durch den Verweis auf "Prince" theoretisch geschlossen wird.

Diese Handlungsfelder beschäftigen uns nach wie vor. Von einem generell verfügbaren Lösungsansatz sind wir noch weit entfernt - egal, was manche Softwarehersteller und viele Itil-Berater behaupten.

Anfang der 90er Jahre war Itil zumindest einmal der Aufhänger für eine Service-Management-Diskussion in der IT. Indem alle Betroffenen mit denselben "neutralen" Basisinformationen und Definitionsvorschlägen versorgt wurden, sollten sie von einer gemeinsamen Basis aus agieren können. Das ist auch heute noch ein wichtiges Argument für Itil.

Mitte der 80er Jahre bestanden die IT-Abteilungen aus zwei Bereichen: der Entwicklung und der Produktion, die neben Betrieb und Support auch für die Infrastruktur verantwortlich zeichnete. Der Kunde, also die Fachbereiche, spielte aus Sicht der IT eine untergeordnete Rolle. Zu Beginn der 90er Jahre entwickelt sich ein dritter Bereich: das IT-Service-Management. Er sollte IT-Dienstleistungen erbringen, mit deren Hilfe die Kunden ihr Geschäft erledigten konnten.

Die interne Softwareentwicklung und die IT-Produktion haben in den meisten Unternehmen nach und nach an Bedeutung verloren. Infrastruktur- und Netzbetrieb sind vielerorts ganz oder teilweise ausgelagert.

Parallel hierzu verschob sich die Budgetverantwortung von den IT-Abteilungen in die Fachbereiche. Die Anwender verwalten das Geld und bezahlen damit die IT. In der Konsequenz werden Serviceleistungen transparent gemacht, also wie Produkte definiert und bepreist. Die IT muss Angebote erstellen und Verträge formulieren. Themen wie Marketing, Vertrieb, Leistungsangebot und Preis dominieren die Beziehung zu den Kunden. Zwischenzeitlich stellt sich manches Unternehmen schon die Frage, ob es hier nicht über das Ziel hinausschießt.

Mit dieser Entwicklung etablierten sich zunehmend die Anforderungen des klassischen Produkt-Managements. Schön, dass die Autoren von Itil V3 das auch bemerkt haben! Sie schafften es, IT-Dienstleistungen auf Gesetzmäßigkeiten zurückzuführen, denen jedes Produkt unterliegt. Zyniker fragen mit Recht, ob die IT eigentlich erst gestern erfunden wurde.

Der Aspekt "Kundenbeziehung" hat zu einer radikalen Veränderung der IT-Wahrnehmung geführt. Aus Sicht des Kunden spielen die technischen Fähigkeiten seines IT-Dienstleisters keine entscheidende Rolle mehr. Technisches Know-how kann man schließlich von außen einkaufen. Wichtig ist für den Kunden nur: Werden die Bedürfnisse meines Geschäfts innerhalb meines Zeitrahmens und mit einem angemessenen Aufwand befriedigt?

Der Wandel von der technikorientierten zur serviceorientierten Leistungserbringung wirkte sich nicht nur auf die Ablauforganisation, sondern auch auf die Einstellung, das Selbstverständnis und das Verhalten der Mitarbeiter aus. Das IT-Service-Management wurde in unzähligen Firmen neu erfunden, und die Ende der 90er Jahre einsetzende Itil-Verbreitung tat ein Übriges: Ähnliche Aufgaben führten zu vergleichbaren Lösungsansätzen, auch wenn sie in unterschiedlichen Sprachen und Begriffswelten umgesetzt wurden.

War Itil vor zehn Jahren nur roter Faden, so hat sich mit der aktuellen Version 3 die inhaltliche Qualität der Dokumentation und der Abstimmung wesentlich verbessert. Altbekannte betriebs-wirtschaftliche Grundsätze (Stichwort Produktlebenszyklus) wurden wiederentdeckt und integriert. Itil bietet heute ein Framework auf guter theoretischer Grundlage. So ist die Itil-Dokumentation für alle, die im IT-Service-Management aktiv sind, völlig zu Recht eine Art "Bibel" geworden. Doch das geschriebene Wort ist noch lange nicht das gelebte, und der "Frame" muss in der täglichen Praxis mit viel "work" gefüllt werden.

Hier lesen Sie …

warum die "IT Infrastructure Library" so populär geworden ist;

wo ihre tatsächlichen Stärken liegen;

inwiefern De-facto-Standards gefährlich sind;

in welche Richtung sich die Unternehmens-IT entwickelt;

was das für Itil bedeutet.

Euphorie und Wirklichkeit

In einer von vielen Schlagworten geprägten Welt müssen "Best Practices" und "Benchmarks" oft als Ersatz für die eigene Kompetenz herhalten. Deshalb hat Itil echte Euphorie ausgelöst. Im Gegensatz zu anderen IT-Themen, die erst mal einen kräftigen Marketing-Schub benötigten (erinnern Sie sich noch an Computer-aided Software-Engineering, kurz: CASE?), handelt es sich diesmal nicht um "geweckten" oder "initialisierten" Bedarf.

Selbstverständlich türmt sich auch hier bereits seit einigen Jahren eine Marketing-Welle auf. Es gibt wohl keine Softwarelösung im IT-Service-Management-Umfeld mehr, die nicht "Itil-minded" oder sogar Itil-zertifiziert wäre. Kongress- und Schulungsangebote überschlagen sich, Sekundärliteratur steht in unterschiedlichster Qualität zur Verfügung. Zudem wird mehr oder weniger erfolgreich versucht, bekannte Problemfelder wie das Projekt-Management im Itil-Fahrwasser zu positionieren. Auf Basis von Itil haben ganze Wirtschaftszweige spezifische Dienstleistungen und Produkte entwickelt. Damit tragen sie aus rein wirtschaftlichem Interesse zur Durchsetzung von Itil bei.

Auch aufgrund des Fehlens einer echten Alternative ist Itil heute ein wahrer "De-facto-Standard", sprich: durch Nutzung und nicht durch Regelung zu einem Standard geworden.

In der Praxis machen sich allerdings auch die negativen Aspekte des De-facto-Standards bemerkbar. Nicht, dass Itil etwas dafür könnte! Aber die Wirklichkeit wird dem allgemeinen Standardbegriff nun einmal nicht gerecht. Die folgende Liste der Irrtümer erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit

u Man muss nur Itil einführen, und schon sind die Probleme gelöst!

u Der Aufwand für die Einführung ist gering; schließlich handelt es sich ja um einen Standard!

u Wenn der Standard im Tool X abgebildet ist, wird mit der Einführung des Tools gleichzeitig Itil eingeführt!

u Wir müssen nur alle Leistungsträger in Itil schulen, dann arbeitet das Unternehmen nach der Itil-Philosophie!

u Unternehmen A kann einfach die Vorgehensweise von Unternehmen B kopieren; so ist das mit Standards!

Die im Itil-Umfeld grassierende Kommerzialisierung ist wohl der Sargnagel für das an sich epochale Werk. Zweckentfremdet und von Menschen transportiert, die selbst nie wirklich Verantwortung für das IT-Service-Management getragen haben, wird Itil zum Selbstzweck. So genannte Itil-Projekte - schon dieser Begriff zeigt den falschen Schwerpunkt auf - werden auf theoretischer Basis in einen laufenden Betrieb "implementiert". Der Einfachheit halber optimiert man Prozesse, die schon mehr oder weniger gut funktionieren. Doch bereits für das relativ einfache Change- und Problem-Management fehlen Energie und Geld. Und beim hochkomplexen Configuration-Management ist der Business Case nicht mehr darstellbar.

Ein Qualitäts-Management-System nach ISO prüft primär, ob die Vorgaben, die ein Unternehmen sich gegeben hat, eingehalten sind und ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess gelebt wird. Das bedeutet nicht zwingend, dass dabei Qualität herauskommt oder Verbesserungen implementiert werden! In wie vielen Unternehmen läuft das Qualitäts-Management parallel zur realen Welt? Sie kennen sicher auch eins, vielleicht sogar Ihres?

Ähnliche Tendenzen sind bei Itil erkennbar. Hier stehen ebenfalls die Prozessorientierung, der Kunde und die organisatorische Regelung im Vordergrund. In Itil V3 kommt die Maxime der kontinuierlichen Verbesserung hinzu. Folglich kombinieren viele Unternehmen Itil und Qualitäts-Management. Und damit schaffen sie dummerweise eine gute Grundlage für ein Regelwerk, das komplett außerhalb der Produktionswirklichkeit existiert.

Mit dem internationalen Standard ISO 20000 und der zu erwartenden Zertifizierungswelle folgt die nächste Phase der Itil-Evolution: die Bürokratisierung. ISO-Normen sind an sich ja nicht schlecht. Schlecht ist nur, was in der Praxis daraus gemacht wird.

Im schlimmsten Fall wird es bald ISO-20000-Verantwortliche geben, die - als Buchhalter oder Controller - IT-Service-Management-Prozesse entwerfen und kontrollieren, die dann nicht gelebt werden, die dem Management fadenscheinige Alibis liefern (nach dem Motto: Wir sind schließlich zertifiziert!). Leute, die von der Praxis keine Ahnung mehr haben, weil sie mit der Entwicklungsdynamik nicht Schritt halten können. Derartige Regelwerke sind nicht in der Lage, Veränderungen rasch zu bewältigen. Solche "Itil-Experten" bilden schnell einen Kostenblock, der regelmäßig und mit Recht in Frage gestellt wird. Und letztendlich sorgen sie dafür, dass das Thema in einer nicht mehr ernst genommenen Stabsstelle verschwindet.

Allerdings hat die Itil-Euphorie auch ihre Vorteile. Sie erklärt die Gestaltung und regelmäßige Anpassung der IT-Prozesse offiziell zu einer Notwendigkeit. Dafür müsste vor allem die Consulting-Zunft den Itil-Autoren, die sich übrigens vor allem aus Beratern und Softwareherstellern rekrutieren, auf ewig dankbar sein.

Auf zu neuen Ufern

Itil war und ist keine bahnbrechende Erfindung, sondern eine Kumulation von Know-how aus der Betriebswirtschaftslehre und der IT-Organisation. Deshalb wird sich Itil genauso in die Vielzahl existierender Management-Methoden, Optimierungsansätze und "Standards" einordnen wie Business Process Reengineering, Lean Production und Lean Management, Six Sigma etc.

Auch mit der neuen Itil-Version 3 fokussieren die Autoren auf eine Forderung, die schon mehr als 20 Jahre alt ist: Die wertschöpfenden Geschäftsprozesse und deren Ergebnisse sind das Maß aller Dinge; die Aufgabe der IT ist es deshalb, diese Prozesse optimal zu unterstützen und sicherzustellen, dass die Ergebnisse in höchster Qualität und im besten Kosten-Nutzen-Verhältnis produziert werden.

Im Umkehrschluss heißt das: Die IT muss sich den wertschöpfenden Geschäftsprozessen und deren Ergebnissen unterordnen. Diese Forderung wurde bereits in den 80er Jahren erhoben. Sie fand ihren Niederschlag unter anderem in den Ideen von Michael Hammer und James Champy. Mit Itil lösen wir also die Probleme, die wir vor 20 Jahren schon kannten.

Unbestritten hat die IT heute in jedem Unternehmen einen sehr hohen Durchdringungsgrad. Egal, ob ich Maschinen herstelle, Geld verwalte, Güter transportiere, mit Waren handle oder Rohstoffe gewinne - meine wertschöpfenden Geschäftsprozesse sind vom IT-Know-how meiner Mitarbeiter abhängig. Aber für den überwiegenden Teil der Unternehmen ist die IT nur Mittel zum Zweck. Deshalb wird ja bereits ernsthaft diskutiert, ob sich die Unternehmen überhaupt noch eine umfassende IT-Organisation leisten oder die Services schlicht einkaufen sollten.

Zwei werthaltige IT-Segmente

Ein Unternehmen, das sich ernsthaft mit dieser Frage beschäftigt, wird zwei werthaltige Segmente der IT identifizieren:

das Know-how und die spezifische Art und Weise, wie die IT die wertschöpfenden Prozesse des Unternehmens unterstützt, sowie

die Datenbestände, die das Unternehmen in seiner Gesamtheit verwaltet.

Damit reduziert sich das in einem Unternehmen unabdingbare IT-Know-how auf das Prozess-Management und das Informations-Management. Also bezeichnet IT-Know-how nicht mehr ein spezifisches technisches Wissen, sondern ein generelles Wissen darüber, wie man optimale IT-Lösungen für die spezifischen Besonderheiten des Unternehmens findet und bereitstellt.

Das klingt nicht besonders aufregend. Aber die organisatorischen Konsequenzen sind gravierend. Stellen Sie sich vor, ein Unternehmen ersetzt seine ehemalige IT-Abteilung durch eine neue Organisationseinheit "Prozess- und Informations-Management" mit den Arbeitsbereichen:

IT-Supplier-Management, also Beschaffung, Steuerung, Koordination und Controlling der extern eingekauften IT-Leistungen. Diese Aufgaben gehen weit über die einer Einkaufsabteilung hinaus, sie umfassen auch die klassische Produktionsplanung und -steuerung sowie Beauftragung und Überwachung der Leistungen.

Projektportfolio-Management, also das Erfassen sämtlicher Projektanträge, die Prüfung ihrer Auswirkungen auf IT-Betrieb, Prozess- und Informations-Management. Hinzu kommt das unternehmensweite Ressourcen-Management.

Prozess-Management: Seine Mitarbeiter begreifen sich als interne Berater. Aktuelles technisches Know-how wird extern beschafft. Dieses Segment gliedert sich in Kompetenz-Center, die die jeweiligen Fachabteilungen der Unternehmung repräsentieren. Das heute meist als Stabstelle existierende Qualitäts-Management wird aufgelöst und funktional integriert.

Informations-Management: Keine Unternehmung hat die heute anfallende Datenmenge zufriedenstellend im Griff. Wer Teile der IT ausgegliedert hat, ist auf der Datenebene meist abhängig vom Lieferanten. Das Informations-Management muss sicherstellen, dass das Unternehmen jederzeit über alle für seine Prozesse nötigen Informationen verfügt.

Mittelfristig sind es vor allem die innovativen mittelständischen Unternehmen, die solche neuen Organisationsformen für die Unterstützung ihrer Geschäftsprozesse durch IT-Lösungen finden werden. Die klassische Organisation der IT-Abteilung hat ihren Zenit überschritten; sie existiert in dieser Form in vielen Firmen nicht mehr.

In Unternehmen ohne klassische IT-Abteilung wird auch Itil mittelfristig keine große Rolle mehr spielen. Die "Itil-Prozesse" erbringt ja der externe Partner. Die Auftraggeber sollten ihre Serviceerbringer zwingen, transparente, standardisierte und gegebenenfalls zertifizierte Prozesse nachzuweisen. Ist ein Service als Produkt definiert, beschrieben und bepreist, lassen sich die Angebote unterschiedlicher Anbieter - intern wie extern - relativ leicht vergleichen.

Für IT-Service-Provider ist Itil zumindest in der nächsten Dekade noch Pflicht. Dasselbe gilt für Unternehmen, die sich über die IT vom Wettbewerb abheben, sowie für Konzerne mit ausgeprägter IT-Organisation. Alle anderen können Itil getrost vergessen und sich den wirklichen Herausforderungen stellen. (qua)

Die Itil-Kontroverse

Die um Itil entstandene Industrie hilft, den De-facto-Standard zu verbreiten, könnte aber seine Grundidee ad absurdum führen. Der Itil-Gedanke droht, an der Bürokratisierung zu ersticken. Und mittelfristig werden die meisten Unternehmen ohnehin keine Verwendung mehr für Itil haben. Solche Thesen reizen zum Widerspruch. In den nächsten Ausgaben der computerwoche werden wir Repliken des Rechtsanwalts und Unternehmensberaters Jürgen Dierlamm sowie des als "Wadlbeißer" bekannten Exagon-Geschäftsführers Joachim Fremmer veröffentlichen.