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12.07.2007

Wunsch ohne Wirklichkeit?

Ulrike Holzhammer 
Inwiefern die IT in die strategischen Entscheidungen des Unternehmens eingebunden ist, hängt davon ab, wie sie selbst ihre Ziele ansteuert.
Dieses Modell kann als Blaupause für den Aufbau einer umfassenden IT-Strategie dienen.
Dieses Modell kann als Blaupause für den Aufbau einer umfassenden IT-Strategie dienen.
Nicht einmal die Hälfte der Entscheidungsträger fühlt sich ausreichend informiert, um über IT-Themen diskutieren zu können.
Nicht einmal die Hälfte der Entscheidungsträger fühlt sich ausreichend informiert, um über IT-Themen diskutieren zu können.
Ulrike Holzhammer ist Manager bei Deloitte Consulting in Frankfurt am Main.
Ulrike Holzhammer ist Manager bei Deloitte Consulting in Frankfurt am Main.

Die IT gewinnt wieder an Bedeutung. Nach Jahren des reinen Kosten-Managements wird spätestens seit dem 2006 erschienenen Beitrag von Jeanne W. Ross und Robert Weill im Harvard Business Review ("Six IT decisions your IT people shouldn’t make") wieder über IT-Strategien und strategische Relevanz der IT diskutiert.

Hier lesen Sie

welche IT-Themen für Entscheidungsträger wichtig sind;

weshalb Vorstände selten über IT diskutieren;

was eine ganzheitliche IT-Strategie für das Unternehmen bedeutet;

wie sie den CIO bei seiner Arbeit unterstützt;

was dazu gehört, sie einzuführen.

Die Erkenntnis hat jedoch noch nicht zu einer adäquaten Einbindung der IT in strategische Entscheidungsprozesse geführt. Das zeigt eine aktuelle Studie von Deloitte, für die 455 Vorstands- und Geschäftsführungsmitglieder großer Unternehmen in 35 Ländern befragt wurden.

Demnach halten mehr als zwei Drittel der Entscheidungsträger die IT-Strategie für ein wichtiges Thema, das in ihrem Vorstand diskutiert werden sollte. Bei den Finanzdienstleistern sind sogar 76 Prozent der Befragten dieser Ansicht, bei Energie- und Versorgungsunternehmen dagegen nur 56 Prozent. Doch der Trend ist eindeutig.

Lange Jahre wurden in vielen Unternehmen die IT-bezogenen Entscheidungen von der reinen Kostensicht beherrscht. Auch heute ist dies vielerorts noch zu spüren. Dies liegt in den meisten Fällen an der fehlenden strategischen Ausrichtung der IT, so dass als einziger Steuerungshebel die IT-Kosten übrig bleiben. Zudem sind nach wie vor Berührungsängste vor den IT-Themen spürbar. Manchmal fehlt auch schlicht das Verständnis für IT-strategische Fragen. Die ganzheitliche, strategische und nutzenorientierte Betrachtung der IT ist immer noch eine relativ junge Disziplin.

In den 80er und 90er Jahren stand die Frage nach den "richtigen" Technologien im Vordergrund; die hohe Geschwindigkeit in der Entwicklung von Infrastrukturen und Applikationen drängte die Kosten-Nutzen-Betrachtungen zurück. IT-Strategie war häufig gleichbedeutend mit Technologie und Standards – gespeist aus der Hoffnung, eine gewisse Stabilität in der wuchernden IT-Landschaft zu schaffen.

Das änderte sich Anfang des neuen Jahrtausends: Plötzlich sah sich die IT einem starken Kostendruck ausgesetzt. Was zählte, war die IT-Kostenquote des Unternehmens – je niedriger,desto besser. IT-Strategie war in vielen Unternehmen nun gleichbedeutend mit Senkung der IT-Kosten. Als Druckmittel kam der sich entwickelnde Outsourcing-Markt gerade recht. Dass Outsourcing-Verträge, die mit dem Ziel der Kostensenkung geschlossen wurden, nur selten das erwünschte Ergebnis lieferten, sei nur nebenbei bemerkt.

Nach Jahren der "IT-doesn’t-matter"-Diskussion darf daher als Überraschung gewertet werden, dass der IT in der aktuellen Deloitte-Studie nicht nur eine wichtige Rolle für die konservativen Themen – beispielsweise Compliance und Risiko-Management – zugesprochen wird, sondern dass sie auch für Themen wie strategische Positionierung, Wachstumsstrategie und Kundenbindung als wichtig eingeschätzt wird.

Outsourcing wurde von den Studienteilnehmern vergleichsweise selten als ein Thema der IT-Strategie angeführt. Kostensenkung und Effizienzsteigerung spielen derzeit offensichtlich eine eher untergeordnete Rolle. Keine Überraschung ist, dass die Befragten, die sich als "aktiv in die IT-Strategie involviert" kategorisieren, die strategische Relevanz der Informationstechnik durchgängig höher bewerten als die Gesamtheit der Befragten.

"Flexibilität" ist nach wie vor eines der am meisten genannten Stichworte im IT-Kontext. Die Flexibilitätsanforderungen an die IT haben vielfältige Ursachen: Teilweise tragen sie der Tatsache Rechnung, dass die Volatilität der Geschäftanforderungen und -strategien deutlich zugenommen hat. Die Unternehmen reagieren heute viel schneller auf veränderte Marktbedingungen; infolgedessen kaufen beziehungsweise verkaufen sie ganze Geschäftsbereiche. Das bleibt nicht ohne Auswirkungen auf die IT-Infrastruktur.

Auch die Produkte der Unternehmen unterliegen immer kürzeren Lebenszyklen. Das lässt sich beispielsweise an den beschleunigten Modellzyklen der Autohersteller oder der steigenden jährlichen Anzahl von Modekollektionen zeigen.

Diese Beschleunigung des Geschäfts wirkt sich unmittelbar auf die IT aus. Die Anforderungen, die an sie gestellt werden, verändern sich immer schneller: Was heute noch eine unter vielen Anwendungen ist, kann morgen entscheidend für veränderte Geschäftsprozesse oder auch Teil eines Carve-out sein.

Um die notwendige Flexibilität bieten zu können, braucht die IT im Wesentlichen zweierlei:Sie muss die Unternehmensstrategie beziehungsweise deren Werttreiber verstehen, um die Anforderungen der Fachbereiche im Kontext dieser Werttreiber bewerten zu können. Zudem ist eine ganzheitliche IT-Strategie notwendig; sie steckt den Handlungsrahmen ab, innerhalb dessen die IT unter Kosten- und Nutzenaspekten die Geschäftsanforderungen umsetzt.

Es hapert an der Einbindung in die Entscheidungsprozesse

Damit diese Voraussetzungen gewährleistet sind, ist es notwendig, die IT in die strategischen Diskussions- und Entscheidungsprozesse des Unternehmens einzubinden. Das ermöglicht erst die geforderte Flexibilität in Abhängigkeit von den strategischen Prioritäten des Unternehmens.

Doch gerade an dieser Einbindung hapert es noch, wie die Studie zeigt. Geht es darum, ob und wie sich die Vorstände und Geschäftsführer im Tagesgeschäft tatsächlich mit IT-Themen auseinandersetzen, so zeigt sich ein ernüchterndes Bild: Nur 14 Prozent der Befragten rangen sich zu der Aussage durch, dass sie vollständig und aktiv in die IT-Strategie involviert seien. 16 Prozent räumten ein, überhaupt nicht daran teilzunehmen; sie sähen sich nicht in der Lage, zu IT-Themen Stellung zu nehmen. Ein solches Ergebnis führt konsequenterweise zu der Frage, wie es eigentlich mit der Verfügbarkeit von Informationen über die IT-Strategie auf der Vorstands- beziehungsweise Geschäftsführungsebene aussieht. Offensichtlich sind die Entscheider in vielen Fällen noch nicht optimal mit Informationen versorgt. Dieses Manko ist wohl auch ausschlaggebend dafür, dass die IT keineswegs regelmäßig auf der Tagesordnung der Geschäftsführungsebene zu finden ist.

Häufig diskutiert, aber selten umgesetzt

Allzu detaillierte Entscheidungsvorlagen mit technischen Szenarien, zu erwartenden Migrationsrisiken und darauf beruhenden Kostenaufstellungen treffen nicht den Nerv der Entscheider. Sie interessieren sich auch nicht für die Details des Projektablaufs, sondern nur dafür, ob es wesentliche Verzögerungen oder Risiken gibt.

Für die Vorstände und Geschäftsführer sind vielmehr andere Punkte wichtig: Ihnen muss transparent gemacht werden, welche Projekte von strategischem Nutzen sind. Sie wollen wissen, welcher Anteil der IT-Budgets langfristig gebunden ist beziehungsweise wie viel Geld für Innovationen und strategische Initiativen zur Verfügung steht.

Die Schlagwörter "IT-Projektportfolio-Management" und "IT-Wertbeitrags-Management" wurden in diesem Zusammenhang schon häufig diskutiert – aber nur in wenigen Unternehmen konsequent umgesetzt. Ganze 45 Prozent der Befragten diskutieren die Kennzahlen des IT-Wertbeitrags in ihren Vorstands- oder Geschäftsführungssitzungen.

Gleichzeitig erklären 68 Prozent, dass sie durchaus Verbesserungspotenzial im IT-Monitoring und der Messung des IT-Wertbeitrags sehen. Als mögliche Bewertungskriterien für IT-Investitionen nannten die Umfrageteilnehmer unter anderem die Produktivität, die Kundenzufriedenheit, Compliance-Überlegungen sowie – selbstverständlich – auch finanzielle Kennzahlen wie den Return on Investment (RoI).

Der Chief Information Officer (CIO) muss – neben seiner Rolle als IT-Manager – dafür sorgen, dass seine Kollegen in den Fachbereichen und auf der Vorstandsebene ausreichend Informationen erhalten, damit sie über die aktuellen IT-Themen auf dem Laufenden bleiben und ihre Entscheidungen auf dieser Grundlage treffen können.

Die CIOs müssen den Spagat beherrschen

Es gilt also, die gegenwärtigen Anforderungen und künftigen Initiativen mit den einzelnen Fachbereichen zu diskutieren. Dies ist Teil eines kontinuierlichen strategischen Prozesses.

Dabei ist der CIO als Berater gefragt: Er muss seinen Kollegen auf der Basis strategischer Überlegungen und operativer Notwendigkeiten mit guten Ratschlägen zur Seite stehen. Die Technik spielt hier eine untergeordnete Rolle, strategisches und geschäftsorientiertes Vordenken ist gefragt.

Zugleich ist der CIO in der nachgelagerten Entscheidungsfindung und Umsetzung als Kommunikator und Moderator gefordert. Er muss Engpässe und Konflikte frühzeitig erkennen sowie anhand geeigneter Kriterien Priorisierungs- und Lösungsvorschläge abstimmen.

Das haben viele CIOs erkannt, und wie die Umfrageergebnisse zeigen, agieren sie in dieser Beziehung auch erfolgreich. 80 Prozent der Management-Kollegen bescheinigen den CIOs Eigenschaften wie strategisches Denken und Handeln, Business-Orientierung, adäquate Detailtiefe und verständliche Darstellung von Technologiethemen.

Um sich auf die Business-Perspektive konzentrieren zu können, muss der CIO viele Aufgaben im operativen IT-Management delegieren. Dazu benötigt er eine kompetente und handlungsfähige IT-Führungsmannschaft, die das Tagesgeschäft IT-Strategie-konform erledigt.

Nun wäre es falsch, eine IT-Strategie lediglich als operativen Handlungsrahmen für das IT-Management zu betrachten. Sicher – je größer und komplexer die IT des Unternehmens ist, desto dringender bedarf es eines vollständigen IT-strategischen Rahmenwerks: Es muss Leitlinien geben, in deren Grenzen operative Einzelentscheidungen getroffen werden können, damit nicht jede Frage auf die Vorstandsebene getragen wird.

Auch für den CIO ist es wesentlich komfortabler, auf der Grundlage einer solchen Strategie zu agieren. Sie schützt ihn vor falschen Ad-hoc-Entscheidungen, die ohne ausreichendes Wissen oder mangels definitiver Grundsätze getroffen werden.

Insofern endet eine ganzheitliche IT-Strategie nicht mit der Definition von strategischen Zielen und Handlungsfeldern oder Kennzahlen. Um die Relevanz für das Tagesgeschäft und die Umsetzbarkeit der IT-Strategie sicherzustellen, müssen alle Komponenten der IT-Funktion betrachtet werden; sie können die Umsetzung erst ermöglichen oder auch einschränken.

Die Kernleistungsbereiche der IT sind, wie in der Grafik "Ganzheitliche IT-Strategie" grafisch dargestellt:

Das IT-Leistungsportfolio beschreibt die Leistungsfelder, welche die IT für die einzelnen Unternehmens- oder Fachbereiche erbringt. Dabei berücksichtigt es die Ziele und Besonderheiten der Fachbereiche.

In der IT-Architektur ist festgelegt, mit welchen Anwendungen und Infrastrukturen die Services erbracht werden.

Das Projektportfolio definiert, für welche Fach- beziehungsweise Unternehmensbereiche in welche Systeme mit welchem Aufwand (und welchem erwarteten Nutzen) investiert wird.

Die IT-Governance beschreibt die Führungs- und Steuerungsprinzipien der IT-Funktion, legt die Aufbauorganisation fest und stellt die "Compliance" mit Vorschriften und Standards sicher.

IT-Prozesse und IT-Personal bestimmen die Leistungserbringung. Dabei folgt das Personal den definierten Prozessen. Auf dieser Basis sind auch die benötigten IT-Kompetenzen zu planen.

Das Sourcing-Modell legt – abhängig Abhängigkeit vom IT-Leistungsportfolio und den IT-Kompetenzen – fest, welche Services unter welchen Rahmenbedingungen intern durch die IT-Funktion oder extern durch fremde Anbieter und Ressourcen erbracht werden sollen.

Weder Selbstzweck noch allein die Sache der IT

Eine vollständige Betrachtung aller dieser Elemente stellt das Erreichen der strategischen IT-Ziele sicher. Der Entwurf von Szenarien ermöglicht zudem ein zielgerichtetes Vorausdenken und Vorbereiten auf mögliche Entwicklungen des Unternehmens- und Marktumfelds.

IT-Strategie ist weder Selbstzweck, noch liegt sie allein in der Verantwortung der IT. Vielmehr müssen Geschäftsführung und Fachbereiche in den Entwicklungs- und Diskussionsprozess intensiv einbezogen werden – oder ihn sogar aktiv mitgestalten.

Dazu sind die Business-Bereiche offenbar durchaus bereit: 45 Prozent der Befragten erwarten, dass die Vorstands- oder Geschäftsführungssitzungen künftig mehr Zeit für IT-Themen reservieren. 53 Prozent gehen zumindest von einem gleich bleibenden Zeitaufwand aus. Eine ganzheitliche IT-Strategie hilft mit Sicherheit, diese Zeit besser zu nutzen. (qua)