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10.01.1992 - 

DV im Büro erfordert neue Ablauforganisation

Zehn Gebote zur Einführung von Kommunikationssystemen

Die amerikanische Unabhängigkeitserklärung umfaßte nur rund 300 Wörter. In der Zwischenzeit jedoch wird weit Banaleres wie beispielsweise Bürokommunikation viel wortreicher dargestellt. Die Verantwortlichen erstellen Konzeptpapiere, es folgen lange Diskussion und Konzeptänderungen. Bis zur praktischen Umsetzung ist deren Inhalt zum Großteil schon veraltet. Markus Baum* hat zehn Gebote aufgestellt, deren Einhaltung zu einer erfolgreichen Einführung von Bürosystemen beiträgt.

Ein Stufenkonzept ist ein roter Faden, an dem sich personelle, organisatorische und technische Maßnahmen zur Einführung von Bürokommunikation (BK) orientieren. Hierbei sollen stabile (nicht starre) Orientierungspfeiler gesetzt werden. Sicherlich muß ein solches Stufenkonzept eine Vielzahl von Forderungen erfüllen, so daß die Gefahr naheliegt, die Übersicht zu verlieren.

Der Weg zur richtigen Strategie

Doch denjenigen, die dieses Risiko sehen, muß Anerkennung gezollt werden, denn sehr viele Unternehmen erkennen nicht einmal die Notwendigkeit des Sichtens dieser dschungelartigen Zusammenhänge. So kann jedem wärmstens empfohlen werden, sich auf die aktive Suche nach dem roten Strategiefaden zu begeben.

1. Gebot: Machen Sie sich ein Stufenkonzept für die Einführung

Bei aller Vorsicht mit Verallgemeinerungen sollten auch ein paar Worte zur Aufwendigkeit eines Einführungskonzeptes gesagt werden. Generell gilt: Strategischer Elan korreliert nicht durchgängig positiv mit zunehmender Projektdauer und menschlichem Einsatz. Vielmehr wird im allgemeinen ein Zeitraum von zirka sechs Monaten als sinnvoll und ausreichend eingeschätzt, um die relevanten Informationen und Prüfprozesse bearbeiten zu können und zu einem Gesamtbild zu verdichten.

Wesentlich geringere Laufzeiten sind eher unrealistisch, da erhebliche Koordinationsprobleme in Kauf zu nehmen sind, wenn die relevanten Analysepartner/Wissensquellen angemessen eingebunden werden sollen.

2. Gebot: Schaffen Sie eine stabile Aufbauorganisation und sorgen Sie für eine effiziente Kooperation zwischen den einzelnen Instanzen

Eine BK-Einführungsstrategie zu entwickeln, hat keineswegs etwas mit der Anfertigung von Sprechblasen gemein. Es ist eine notwendige Voraussetzung für den Erfolg der BK-Einführung, die oberste Managementebene mit einzubeziehen, auf die unternehmensstrategisch gesteckten Wegweiser zu bauen und auf deren Auswirkungen für die BK-Einführung aufmerksam zu machen.

Für die anstehenden Aufgaben der BK-Einführung sollten mindestens folgende Instanzen vorhanden sein:

- Systemlieferant

- externe Beratung (optional)

- interne Systemadministration

- interner Benutzerservice (dezentral)

- fachliche BK-Ansprechpartner in den Abteilungen (zentral)

- besonders qualifizierte Anwender

Für ein schlagkräftiges BK-Management sind die Kompetenzen und Verantwortungsbereiche der einzelnen Instanzen klar zu definieren und allen Beteiligten bekannt zu machen. Bestimmte Funktionen sollten relativ offen gehalten werden, um flexibel reagieren zu können. Beides erfordert ein hohes Maß an Kooperation zwischen den Instanzen, wobei ablauf- und aufbauorganisatorisch geplant werden muß. Hierbei ist zu denken an:

- Kooperation auf Projektbasis,

- gegenseitige Information,

- Einhaltung von definierten Abläufen.

3. Gebot: Beteiligen Sie Ihre Mitarbeiter schon frühzeitig, denn sie wissen oft mehr, als Sie denken

Aber machen Sie sich bewußt, daß dieses Beteiligungskonzept offenkundig zu einem Modeetikett avanciert ist, mit dem sich selbst Sofware-Entwickler schmücken, die allenfalls bei der Systemanalyse einen Anwender ausfragen, um überhaupt zu verstehen, was implementiert werden soll. Dies ist jedoch schlichter Etikettenschwindel.

Wie Erfahrungen aus der Praxis zeigen, kommt es entscheidend auf eine Kooperation zwischen den mit der BK-Einführung beauftragten Stellen und den von der BK-Einführung Betroffenen an. Generelles Ziel ist dabei, für die Anwender ein Stück Gleichberechtigung mit den DV-Profis herzustellen.

Dabei muß verhindert werden, daß Beteiligungsverfahren mit hohem Aufwand entwickelt werden, die in Projekten durchaus erfolgreich funktionieren, nach Projektende aber nicht mehr praktiziert werden, weil der schützende Projektrahmen wegfällt. Hier kommt es vor allem darauf an, daß alle, also nicht nur Mitarbeiter, sondern auch die Führungsebene das Beteiligungsverfahren mittragen.

4. Gebot: Starten Sie ein Pilotprojekt in einem überschaubaren Nutzerkreis und erweitern Sie diesen schrittweise

Nicht nur wegen der Überprüfung der Funktionalität, sondern auch zur Akzeptanzsicherung ist es wichtig, nur Komponenten und Dienste anzubieten,

- die im Praxiseinsatz erprobt sind und

- die durch das Administrations- und Betreuungspersonal sicher beherrscht werden.

Das heißt mit anderen Worten: Keine Experimente auf Kosten der Anwender. Zum Teil ist es sinnvoll, daß relativ anspruchsvolle BK-Anwendungen zunächst in einem Expertenzirkel, sprich innerhalb der DV- Abteilungen, eingesetzt werden. Wenn zufriedenstellende Erfahrungen vorliegen und das jeweilige System von diesem Benutzerkreis hinreichend beherrscht wird, kann eine Übergabe an künftige Anwender stattfinden.

Auch bei diesem zweiten Schritt ist von einem flächendeckenden Vorgehen noch abzuraten: Der neue Benutzerkreis rekrutiert sich nun nicht mehr aus DV-Spezialisten und wird auf das System individuell reagieren. Es empfiehlt sich daher eine Nutzungsphase in einem wiederum begrenzten Endnutzerkreis, die noch Korrekturen oder einen Rückruf vor der unternehmensweiten Einführung gestattet. Wichtig ist auch, daß auf der Basis der zunächst begrenzten Einführung der zukünftige Administrations- und Betreuungsbedarf und -aufwand eingeschätzt werden kann.

5. Gebot: Qualifizieren Sie Ihre Nutzer anwendungsbezogen (nicht "bedienerbezogen") und gewährleisten Sie eine langfristige, kontinuierliche Betreuung

Die bisherigen Praxiserfahrungen bei der Schulung und Unterweisung für BK-Technik weisen erhebliche Mängel auf. Ein Umdenken ist erforderlich. Statt der technikorientierten Vermittlung von sogenanntem Bedienerwissen muß bei der Qualifizierung der direkte Bezug zur realen Arbeitswelt des Beschäftigten hergestellt und auch vermittelt werden. Qualifizierung ist dabei als offener Prozeß zu gestalten, in dem die Anwender praktische Erfahrungen mit der BK-Technik sammeln und in permanenten Schulungen gemeinsam ihre Arbeit verändern.

Die Betreuung sollte zentral im Benutzerservicezentrum und dezentral vor Ort auf die jeweilige Anwendersituation bezogen erfolgen. Daß im Bereich der Qualifizierung und Betreuung noch große Lücken bestehen, zeigt die bestehende offenkundige Diskrepanz zwischen den Anwendungsmöglichkeiten der verfügbaren Technik und ihrem tatsächlichen Einsatz. Praktische Erfahrungen zeigen, daß ein hoher Anteil der BK-Software nicht dem Leistungsvermögen entsprechend eingesetzt wird.

6. Gebot: Untersuchen Sie die organisatorischen Auswirkungen der BK-Einführung und gestalten Sie entsprechend Ihre Arbeitsabläufe, denn die Organisation ist oft wichtiger als die Technik

Die Einführung neuer Technik erfordert fast immer auch neue Arbeitsorganisationen. So kommt das Leistungspotential der BK nur dann voll zum Tragen, wenn auch die Arbeitsabläufe angepaßt werden. Der arbeitsorganisatorische Gestaltungsspielraum wird vor allem geschaffen durch das technische Leistungsangebot der BK, und zwar insbesondere durch

- individuelle DV durch "Intelligenz am Arbeitsplatz",

- dezentralen Zugriff auf zentrale Leistungen und elektronisch gestützte Kommunikation durch Vernetzung.

Hier bieten sich neue Organisationansätze:

1. Horizontale Aufgabenintegration

Beispiel: Sachbearbeiter eines Sachgebiets übernehmen zusätzliche Aufgaben eines anderen Sachgebiets

2. Horizontale Aufgabenmischung

Beispiel: Mitarbeiter aus dem Bereich der Datenerfassung

übernehmen zusätzlich den Aufgabenbereich mündlicher und schriftlicher Auskünfte.

3. Reintegration

Beispiel: Sachbearbeiter übernehmen selbst den Bereich schriftlicher und mündlicher Auskünfte.

4. Rückdelegation

Beispiel: Assistenzkräfte übernehmen (von den zuständigen Sachbearbeitern) die Bearbeitung bestimmter Aufgaben.

5. "Rundum-Sachbearbeitung"

Beispiel: Ein Sachbearbeiter bearbeitet sämtliche Aufgaben eines Sachgebiets, einschließlich der anfallenden Support- und Assistenzaufgaben.

Daraus folgt, daß es nicht nur einen richtigen arbeitsorganisatorischen Ansatz für den Einsatz von BK geben kann, sondern jeweils aufgabenspezifische Lösungen zu entwickeln sind, bei denen zugleich den individuellen Ansprüchen und Fähigkeiten der Mitarbeiter Rechnung zu tragen ist.

7. Gebot: Wählen Sie Ihre Technik sorgfältig aus und berücksichtigen Sie vor allem ergonomische Gestaltungsanforderungen

Fundamental im Rahmen einer sinnvollen BK-Einführung ist die sorgfältige Aufbereitung der unternehmerischen Technikperspektive.

Eine unabdingbare Aufgabe stellt dabei die sorgfältige Bestandsaufnahme der existierenden informationstechnischen Infrastruktur und die Überprüfung auf zukunftssichere Elemente dar. Dies setzt voraus, daß sich der BK-Stratege auch mit der großen Menge an Technologie- und Standardisierungstrends sowie deren unternehmensspezifischer Bedeutung auseinandersetzt.

Er muß diese Trends mit der infrastrukturellen Historie des Unternehmens und deren Weiterentwicklung in Einklang bringen. Bei der Auswahl der Technik werden den ergonomischen Gestaltungsanforderungen heute immer noch zu wenig Beachtung geschenkt, und das, obwohl Ergonomie die Chance bietet Arbeitsplätze besonders effizient zu gestalten.

8. Gebot: Unterstützen Sie Ihre BK-Einführung durch flankierende personelle Maßnahmen

Es ist zu empfehlen, ein Rahmenkonzept für die quantitativen und qualitativen Anforderungen an Personalplanung und Personalentwicklung im Unternehmen zu erstellen. Ein solches Konzept muß natürlich den gesamten Bereich der DV-Organisation umfassen. Wenn man davon ausgeht, daß idealerweise ein Benutzerbetreuer für 25 DV-Arbeitsplätze zuständig ist, dann stellt sich die Frage, ob und wie eventuell vorhandene beziehungsweise entstehende Defizite hinreichend abgedeckt werden können.

Zu klären ist in einem Rahmenkonzept weiterhin,

- in welchem Rahmen Personalplanung wie beim Einsatz neuer BK-Technik berücksichtigt werden müssen,

- welche Qualifikationsbreite und -tiefe vorzusehen ist (gibt es beispielsweise anwendungsbezogene Spezialisierungen oder muß jeder alle Software-Komponenten beherrschen?),

- wie eine Vertretungsregelung greifen kann.

Die personellen Rahmenbedingungen (und nicht die Technik) sind die ausschlaggebenden kritischen Faktoren für eine erfolgreiche Umsetzung der gesamten BK-Einführung. Umfangreiche praktische Erfahrungen belegen dies. Die personellen Flankierung des BK-Managements schafft die notwendige Akzeptanz der neuen Technik, ohne die das teure System zwangsläufig zur Investitionsruine wird.

9. Gebot: Schirmen Sie die Anwender von den technischen Aspekten der BK-Einführung ab

Hiermit ist der Anspruch einer hohen Qualität der einzusetzenden BK-Komponenten formuliert. Die künftigen Programme sollen einfach handhabbar und ohne technisches Wissen um die unterlagerten Systeme bedienbar sein. Dieser Anspruch ist gerade auf dem Feld der BK-Technologie heute noch längst nicht trivial und auch nicht mit einfachen Mitteln einzulösen.

Hierbei ist anzumerken,

- daß aus Ergonomiegründen die Anzahl der eingesetzten Softwarekomponenten gering zu halten ist,

- daß die Benutzerschnittstellen der eingesetzten Programme möglichst ähnlich oder sogar identisch sein sollten.

Mit diesem Grundsatz wird nicht gegen eine technische Basisqualifikation argumentiert, die es den Benutzern ermöglicht, ein Grundverständnis von den sie umgebenden Systemen zu erwerben. Grundlegende Kenntnisse sind schon allein deshalb notwendig, um eventuell vorhandene Technikscheu überwinden zu können. Dies ist aber auch einer offenen und beteiligungsorientierten Betriebskultur angemessen.

10. Gebot: Kontrollieren Sie den Erfolg Ihrer gesteckten Ziele

Beachten Sie dabei:

- Entwickeln Sie realistische Vorstellungen bei Ihrer Vorgehensweise, denn überhöhte Erwartungen sind der Keim des Mißerfolges.

- Definieren Sie kleinere Teilschritte, mit deren Erfolg beziehungsweise Mißerfolg sie besser umgehen können, als sich mit einer zu hohen Zielvorgabe zu viel aufzubürden.

- Reflektieren Sie die Ergebnisse und passen Sie Ihre Planung bei auftretenden Änderungen permanent an.