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Revival im Rechenzentrum?/ Unternehmensleitungen müssen entscheiden

Zentralisierung oder Dezentralisierung? Die Debatte geht am Kern vorbei

22.01.1999
Höhere Zuverlässigkeit und bessere Beherrschbarkeit des technischen Gesamtsystems statt "DV-Wildwuchs" werden gern als Argumente für eine Zentralisierung ins Feld geführt. Dietrich Seibt zeigt auf, daß viele Argumente leer, beliebig oder aus dem Kontext gerissen sind.

In der Diskussion um die (De-) Zentralisierung geht es meist darum, daß Mainframes, Server, Clients und autonome PCs zu einem technischen Gesamtsystem integriert werden sollen. Eine wichtige Begründung ist, daß zentralisierte hochintegrierte IT-Systeme kostengünstiger seien als dezentralisierte.

Viele Informationstechnologen behaupten, daß die Unternehmen bei der vorausgegangenen Dezentralisierung ihrer IT-Systeme über das Ziel hinausgeschossen seien. Dabei bleibt offen, welches Ziel gemeint ist. Unzufrieden zeigen sich IV-Manager vor allem mit dem Daten-Management in verteilten Systemumgebungen und mit dem Übergang von IT-Verantwortung auf die Fachabteilungen. Dadurch sei ein "Wildwuchs" entstanden, der einer "Konsolidierung" bedürfe.

Die Kompetenzverlagerung auf die Fachabteilungen beschränke sich in vielen Fällen nicht nur auf die Betreuung der ihnen eigenen Anwendungssysteme. Das Management der Fachbereiche nehme sogar Einfluß auf die Planung abteilungsübergreifender technischer Strategien und erschwere den Auf- und Ausbau einer unternehmensweiten IT-Infrastruktur.

Auf die (De-)Zentralisierungsdiskussion übertragen, bedeutet dies offensichtlich, daß in starkem Umfang Aufgaben dezentralisiert wurden, die nicht hätten dezentralisiert werden dürfen, weil sich nun negative Auswirkungen auf vor der Dezentralisierung gültige Ziele ergeben. Man fragt sich, welche ursprünglichen Ziele dies denn waren und wer sie noch verfolgt. Und wie konnte man sie aus den Augen verlieren? Ein möglicher Grund ist, daß man zum Zeitpunkt der Dezentralisierung nicht über Relevanz und Gewicht der "ursprünglichen" IV-Bereichsziele und auch nicht über Relevanz und Gewicht der "neuen" Fachabteilungsziele nachgedacht hat. Zweitens könnten die Fachabteilungen vorher nicht genug Möglichkeiten zur Gestaltung ihrer Anwendungssysteme gehabt haben. So eine Art Nachholbedarf ist zwar psychologisch verständlicher, wirkte aber aus Sicht des Unternehmens als schädlicher Pendelausschlag zum anderen Extrem: Alle Macht den Fachabteilungen!

Die betriebliche Informationsverarbeitung (IV) ist üblicherweise keine selbständige Abteilung in einem Unternehmen. Sie erbringt Serviceleistungen für viele oder alle Organisationseinheiten. Ihre Ziele müssen aus den Zielen des Unternehmens abgeleitet werden, weil die IV ohne das Unternehmen gar nicht existieren würde.

Wer entscheidet und sagt, was richtig ist? Aus welcher Sicht und auf welcher Ebene wird das entschieden? Die Unternehmensleitung muß auf der Basis ihrer eigenen Geschäftsziele und -strategien die Entscheidungen zur (De-) Zentralisierung treffen. Wenn ihre Kompetenz dafür nicht ausreicht, muß sie sich das Wissen eben beschaffen. Sie kann derartige Entscheidungen jedenfalls nicht auf die Ebene der ihr unterstellten IV delegieren.

Erfahrungen in vielen Unternehmen zeigen, daß IV-Bereiche häufig ihre eigenen partikulären Interessen und Ziele in den Vordergrund stellen und Konflikten mit den Fachbereichen nicht aus dem Weg gehen. Es ist höchst riskant, sich bei allen IT-Problemen auf die IV-Bereiche zu verlassen. Das "Spezialisten"-Argument zieht nicht, wenn Probleme von organisatorischer und/oder strategischer Tragweite aus Unternehmenssicht zu lösen sind.

Abwegig, ja abenteuerlich sind die Versuche von DV-Anbietern und Marktauguren, (De-)Zentralisierungsüberlegungen an technischen Innovationen oder an ihrem Ausbleiben festzumachen. Wenn behauptet wird, der Client-Server-Hype gehöre unter anderem deshalb der Vergangenheit an, weil trotz jahrelanger Benutzung der Client- Server-Architektur die Mainframes noch nicht verschwunden seien, dann sagt das etwas über die Kurzsichtigkeit und Abhängigkeit mancher Informationstechnologen von Modetrends aus.

Die ungeheuere Dynamik der Informations- und Kommunikationstechnologie, nicht zuletzt beträchtliche Innovationen in der Mainframe-Technologie haben die Gestaltungsspielräume für die IT-Unterstützung betrieblicher Prozesse permanent vergrößert. Zentralisierung stellt kein echtes technisches Problem mehr dar, weil alle Arten von Systemen in weltweiten Netzen verbunden, gesteuert und gewartet werden können.

Die IT ist in immer stärkerem Maß zu einem "Enabler" unterschiedlicher positiver Wirkungen für Unternehmen und ihren wirtschaftlichen Erfolg geworden. Unternehmen können durch IT- Einsatz heute nicht nur Kosten reduzieren, rationalisieren, die Produktivität und die Qualität steigern, sondern auch Umsatz und Gewinn verbessern und neue Geschäfte auf jeder Ebene intensiver und schneller realisieren.

Alle Innovationen haben die Fähigkeit zur Erbringung von IT- Services für ihr Unternehmen prinzipiell gestärkt. Verwerfungen und negative Konsequenzen sind dort entstanden, wo die IV zu lange an alten, gut beherrschten Technologien festgehalten und neue Technologien zu spät einbezogen hat. Der Hang mancher IV-Bereiche zu konservativer Techniknabelschau ist bekannt. In der Folge konnte es passieren, daß unzufriedene Fachabteilungen die Entwicklung und Betreuung für sie nützlicher IT-Systeme an sich gezogen haben. Im ungünstigsten Fall kam es zum Outsourcing.

Vier Szenarien können verdeutlichen, was Unternehmen in verschiedenen Situationen von ihren IV-Bereichen erwarten dürfen. Sie geben zugleich grundlegende Antworten zu Fragen der (De-) Zentralisierung.

1. Das Kostenreduzierung- Szenario

Immer noch sehen viele Unternehmen den IT-Einsatz primär als Instrument zur Reduzierung von Kosten der Geschäftsabwicklung beziehungsweise zur Rationalisierung vorhandener Prozesse und Strukturen an. Dabei gehen sie von weitgehend fixierten Rahmenbedingungen aus. Zahlreiche Unternehmen setzen voraus, die Organisationsstrukturen (Aufgabenkonstellationen, Gliederung in Organisationseinheiten und Abläufe), die Geschäftsfelder und die Unternehmensstrategien seien vorgegeben - würden auch nicht in Frage gestellt.

Auf dieser Basis, aber eben nur innerhalb dieser fixierten Rahmenbedingungen, kann die IV Systeme entwickeln, mit deren Hilfe die Kostenreduzierungsziele erreicht werden. Sie ist die zentrale Instanz für deren Entwicklung, Betrieb, Wartung sowie Pflege und kann sich auf technische Aspekte konzentrieren.

Darüber hinaus besteht die Aufgabe der IT-Spezialisten oft darin, die Zusammenhänge zwischen mehreren Entwicklungsprojekten und Systemen sowie deren Voraussetzungen und Auswirkungen zu erkunden und zu berücksichtigen. Dies führt dann meist zum Übergang in ein anderes Szenario.

2. Das Nutzen-Steigerung- Szenario

Über die Reduzierung von Kosten hinausgehende Nutzensteigerungsziele lassen sich üblicherweise nur dann erreichen, wenn sich auch die Organisationsstrukturen (Aufgaben, Abteilungs-/Bereichsgliederung, Abläufe) verändern lassen. Dies gilt beispielsweise für Prozeßveränderungen für Produktivitäts- und Qualitätssteigerungen.

Entscheidend für dieses Szenario ist die Zusammenarbeit von Informationstechnologen mit Organisationsfachleuten und mit den Fachabteilungen als den Eigentümern der Prozesse (Process Owners). Zur Gestaltung der entsprechenden Unterstützungssysteme, die nicht mehr als IT-Systeme, sondern als ORG/IT-Systeme bezeichnet werden müssen, sind Teams erforderlich, in denen die genannte Fachleute kooperieren. Andernfalls besteht die Gefahr, daß nur kurzlebige, suboptimale Unterstützungssysteme entwickelt werden.

Durch die breite Beteiligung kann zunächst der Eindruck entstehen, man habe es mit einer Dezentralisierung größeren Ausmaßes zu tun. Das ist aber falsch. Jedes Systementwicklungsprojekt ist individuell abzuwickeln, um "Best Practice"-Lösungen für die jeweiligen Auftraggeber/Nutzenempfänger zu generieren. Wären statt der internen IV externe IT-Unternehmen als Partner an den Projekten beteiligt, käme keiner auf die Idee, von einer Dezentralisierung zu sprechen.

3. Das strategische Erfolgsverbesserung-Szenario

Lokale, meist geschäftsprozeßbezogene Nutzensteigerungen, die über strategische Verbesserungen hinausgehen, sind üblicherweise nur dann möglich, wenn in entsprechenden Systementwicklungsprojekten auch die Unternehmensstrategien verändert werden können. Eine solche Situation ist gemeint, wenn von der Informationstechnologie als einer strategischen Waffe die Rede ist. Dabei darf nicht vergessen werden, daß die IT zwar ein notwendiger, aber kein hinreichender Aktionsparameter für strategische Erfolgsverbesserungen ist.

Die Bedeutung von Teams nimmt sogar noch zu

Entscheidend für die Verwirklichung des Szenarios ist die Zusammenarbeit von Informationstechnologen mit Organisationsfachleuten und den für die Entwicklung von Unternehmensstrategien verantwortlichen Stellen. Dafür eignet sich ein von der Firmenleitung beauftragtes zentrales Team, das strategische Konzepte, Leitlinien, Steuerungs- und Kontrollsysteme entwickelt.

Projekte zur strategischen Erfolgsverbesserung sind temporär und werden vom Team unter Mitwirkung wechselnder interner und externer Partner abgewickelt. Die enorme Breite der Abstimmungen mit den Beteiligten verdeutlicht, daß die Dimension Zentralisierung oder Dezentralisierung in diesem Szenario keinen Platz hat.

4. Das Geschäftsfeld-Generierung-Szenario

Viele Unternehmen erwägen heute den Einstieg in Electronic Commerce/Electronic Business. Klar ist daran eigentlich nur, daß es nicht einfach um die Elektrifizierung schon vorhandener Geschäftsbeziehungen gehen wird. Neuartige Kommunikationsdimensionen durch das Internet, durch Intra- und Extranets kommen hinzu, neue Arten von informations- und kommunikationsintensiven Geschäften sind denkbar.

Im Szenario vier stehen alle bisher betrachteten Aktionsparameter, einschließlich Geschäftsfeldveränderungen und Schaffung neuer Geschäftsfelder, zur Verfügung. Die enorme Bedeutung von IuK- Technologien liegt auf der Hand; die IT-Bereiche werden aber nicht allein oder federführend die Einführung neuer EC/ EB- Geschäftsfelder bewerkstelligen können. Voraussetzung dafür ist die Zusammenarbeit von Fachleuten, Fachabteilungen und der Unternehmensleitung. Es handelt sich hier um äußerst komplizierte Entwicklungen, in deren Rahmen nicht nur strategische, sondern auch unternehmenspolitische und -kulturelle Probleme zu lösen sind. Auch für dieses Szenario gilt, daß die Breite des Abstimmungsprozesses für die Dimension (De-)Zentralisierung keinen Platz läßt.

Mit Hilfe der vier Szenarien läßt sich zeigen, welche Aktivitätsfelder und Gestaltungsräume für die betriebliche IV grundsätzlich in Frage kommen. Selbstverständlich hängt es primär von der Unternehmensleitung ab, bei welchen Szenarien sie die eigene IV beteiligen möchte. Dies wiederum ergibt sich meist aus den bisherigen Erfahrungen.

Im Zeitalter des sich dynamisch ausbreitenden Global Business werden Aspekte der (De-)Zen- tralisierung immer unwichtiger. Sie wären durch die Dimensionen Kooperationsfähigkeit und - bereitschaft zu ersetzen. Jede betriebliche Organisationseinheit - nicht nur die IV - muß lernen, sich auf vielfältige und schnell veränderbare Kooperationen einzustellen, dies als Chance zu begreifen.

Wenn die betriebliche IV darauf beharrt, konventionelle Zentralisierungsforderungen zu verfolgen, kommt sie allenfalls für das erste Szenario in Betracht. Sie wird sich dann aus den Aufgaben, wie sie sich in den Szenarien zwei bis vier stellen, selbst herauskatapultieren.

Eine Definition

Aus systemtheoretischer Sicht bedeutet Zentralisierung beziehungsweise Dezentralisierung die Verteilung von Elementen in einem endlichen System, wobei unter System eine geordnete Gesamtheit von Elementen verstanden wird. Ein System ist vollkommen zentralisiert, wenn sich alle Elemente in einem Häufungspunkt befinden. Es ist vollkommen dezentralisiert, wenn alle Elemente gleichmäßig über das System verteilt sind, das heißt, kein Häufungspunkt existiert.

Das ist die Definition der Systemtheoretiker. Systempraktiker haben wahrscheinlich Schwierigkeiten mit einer solchen Sicht, weil eine Bestimmung der Pole Zentralisierung und Dezentralisierung noch keine Anhaltspunkte für die Beschreibung von Verteilungsgraden zwischen ihnen bringt. Praktikern muß es zwangsläufig primär um pragmatisch festzulegende Verteilungsgrade zwischen den beiden Polen gehen.

Eine (De-)Zentralisierungsdiskussion, bei der zu Beginn nicht klar abgegrenzt wird, um welche Art von System und welche zugehörigen Elemente es sich handelt, kann nur zu Unklarheiten führen und Verwirrung stiften.

Wenn beispielsweise der Aufruf "Vorwärts in die zentrale Datenverarbeitung" erfolgt, könnte man annehmen, daß es um die Zentralisierung von mehreren bisher dezentralen DV-Abteilungen beziehungsweise Funktionen geht. Meistens ist aber die Etablierung eines zentralen Rechnerkomplexes, wohl im Sinne eines Komplexes von räumlich zentralisierten Mainframes, gemeint, der die einzige Quelle und Verteilungsstation für alle Arten von Daten und Prozessen darstellen soll.

Hierbei werden offensichtlich unterschiedliche Arten von Systemen und zugehörigen Elementen vermischt. Und diese Forderung überrascht in einer Zeit, in der die überwiegende Mehrheit der Anwender und Technologen den Nutzen von Mainframes in Computernetzen anerkennt, aber gleichzeitig überzeugt ist, daß die Bedeutung in Relation zu anderen Rechnertypen in weltweiten Netzen gewichtet werden muß.

Angeklickt

Wenn einige DV-Trendsetter behaupten, der Client-Server-Hype gehöre der Vergangenheit an, weil nach jahrelanger Benutzung der Client-Server-Architektur die Mainframes noch nicht verschwunden seien, dann sagt das etwas über die Kurzsichtigkeit und das Modefaible mancher IT-Gurus aus. Als Mode könnte man analog auch die Gegenbewegung zur Rezentralisierung fassen. Der Autor dieses Beitrags argumentiert, im Zeitalter des sich dynamisch ausbreitenden Global Business würden Aspekte der (De- )Zentralisierung immer unwichtiger. Sie seien durch die Dimensionen Kooperationsfähigkeit und -bereitschaft zu ersetzen.

Hinweis

Bei diesem Betrag handelt es sich um die stark gekürzte und auf diesen Schwerpunkt hin überarbeitete Version eines Vortrags, den der Autor beim 5. RZ- und IT-Leiter-Forum vom 2. bis 5. Februar 1999 im Hotel Park Hilton, München, halten wird. Interessenten wenden sich bitte an den Veranstalter Institute for International Research, Sulzbach/Taunus, Projektleiterin Kerstin Zabel, Telefon: 06196/585-272.

Dietrich Seibt ist Professor am Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik der Universität Köln.