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19.04.1991 - 

Ziel ist der verantwortliche Mitdenker und Problemlöser

Zu einem guten Führungsstil gehört die Mitarbeiterinformation

Vom Verhalten der Vorgesetzten hängt viel ab. Ihre Aufgabe ist es, durch verantwortliche Personalführung für ein gutes Betriebsklima zu sorgen und die Mitarbeiter zu motivieren. Für Ernst Zander* ist die innerbetriebliche Information eine wichtige Komponente des Führungsstils.

Jede Führungskraft sollte personenorientiert handeln und dafür sorgen, daß die Mitarbeiter soweit wie möglich ihre persönlichen Ziele erreichen können und mit ihrer Arbeitssituation zufrieden sind. Dazu gehört auch, daß das Personal entsprechend gefördert wird. Ziel dabei ist, daß die Mitarbeiter sich zu Mitdenkern, zu Problemlösern entwickeln. Die Aktionsfähigkeit des einzelnen und der Gruppe soll erhalten und möglichst erweitert werden. Diese Aufgaben der Führungskraft werden in der Regel unter dem Begriff der Kohäsionsfunktion zusammengefaßt, die den Gruppenerhalt beziehungsweise die Gruppenstärkung zum Ziel hat.

Ein wichtiges Teilgebiet der Führung ist die innerbetriebliche Information, die durch vielfältige Verwendung des Betriebsverfassungsgesetzes in Deutschland geregelt ist, die aber vor allen Dingen der Vorgesetzte zur Motivierung der Mitarbeiter heranziehen sollte.

Führungsverantwortung ist nicht übertragbar

Skeptiker der deutschen Mitbestimmungsgesetzgebung und der Arbeitsrechtsprechung sind der Meinung, daß hierfür mehr Zeit aufgewendet würde als für die Streiktage in England. Aber selbst wenn dies zuträfe, ist eine geplante Information in Betriebsversammlungen oder Arbeitsbesprechungen wesentlich sinnvoller als unvorhersehbare Streikaktivitäten.

Zahlreiche Firmen haben in Führungsleitsätzen auch die "Information" geregelt. Dabei wird von einer offenen und partnerschaftlichen Zusammenarbeit ausgegangen, die bei Arbeitsteilung und Delegation ausreichende Informationen voraussetzt.

Führungskräfte sollen Aufgaben zur selbständigen Erledigung und Entscheidung an die Mitarbeiter übertragen, von denen erwartet werden kann, daß sie über die erforderliche Sachkompetenz verfügen. Hierzu müssen die Verantwortungsbereiche abgegrenzt und die erforderlichen Befugnisse eingeräumt werden.

Übertragbar ist nur die Handlungsverantwortung, das Einstehenmüssen für die richtige Sacherledigung. Dagegen ist die Führungsverantwortung - richtige Auswahl, Information, Kontrolle und Beurteilung der Mitarbeiter-für die unmittelbar zugeordneten Mitarbeiter nicht übertragbar.

Aus dem Recht, Aufgaben eigenständig zu erledigen, leitet sich die Pflicht ab, Initiativen zu entwickeln, mitzudenken und wirtschaftlich mit den einzusetzenden Mitteln umzugehen. Führungskräfte sollen hierzu ermuntern, Kreativität fördern und Tatkraft unterstützen.

Sinnvoll ist, wenn Vorgesetzte in die Verantwortungsbereiche ihrer Mitarbeiter nur in Ausnahmefällen eingreifen und die Delegation zurücknehmen, zum Beispiel wenn ein Scheitern oder zu hohe Risiken drohen, wobei sie in jedem Fall ihre Maßnahme gut begründen müssen. Toleranz zahlt sich auch hier aus. Die Verantwortlichen sollten annehmbare Lösungen ihrer Mitarbeiter gelten lassen auch wenn sie selbst möglicherweise anders entschieden hätten.

Historisch betrachtet war in Wirtschafts- und Gewerbebetrieben früherer Jahrhunderte der Informationsaustausch zwischen Meister und Gesellen,

Prinzipal und Gehilfen durch den ständigen unmittelbaren persönlichen Kontakt weitgehend gewährleistet. Die zunehmende Mechanisierung, mit ihr die Arbeitsteilung und zunehmende rationelle Gestaltung von Arbeitsabläufen, haben diese Möglichkeit direkter Kommunikation verhindert.

Viele meinen, daß in kleinen und mittleren Unternehmen die Mitarbeiter ausreichend informiert werden. Die Wirklichkeit sieht allerdings anders aus. Das zeigt eine Untersuchung des Bayerischen Staatsministeriums für Arbeits- und Sozialordnung. Danach hielten 70 Prozent aller Mitarbeiter in Unternehmen mit 100 bis 1000 Beschäftigten die Information durch die Vorgesetzten für unzureichend. Die Ergebnisse waren bei allen befragten Unternehmen erstaunlich ähnlich. Dagegen gab es Unterschiede bei den Altersgruppen. Bei den über 50jährigen waren 20 Prozent, bei den unter 30jährigen 40 Prozent mit Art und Umfang ihrer Information unzufrieden. Auch Schlagzeilen wie "Information ist Zufall", "Informationsprobleme sind Führungsprobleme" oder "Der Chef muß unter Menschen" spiegeln trotz gelegentlicher Vereinfachung oder gewollter Übertreibung viel aus der Realität wider.

Mitarbeiter und Führungskräfte werden erst dann bereit sein, sich für ihre Firma einzusetzen, wenn sie wissen, warum und wozu etwas geschieht, und wenn sie dabei die Möglichkeit haben, ihre Meinung zu äußern. Die Bereitschaft, das eigene Unternehmen und dessen Vorhaben zu verstehen, ist um so größer, je besser die Informationskanäle funktionieren.

Man kann davon ausgehen, daß ein Zusammenhang zwischen Information und Arbeitsleistung besteht. Freilinger hat das in einer sozialempirischen Untersuchung bestätigt gefunden. Danach gaben Mitarbeiter, die mit ihrem eigenen Informationsstand zufrieden waren, zu 68 Prozent auch an, daß sie mit ihrer Arbeit voll zufrieden seien. Bei der schlechtinformierten Gruppe waren es nur 41 Prozent. Die Informationswünsche hatten dabei diese Rangfolge:

- Neue Projekte, die gerade geplant werden,

- geschäftspolitische Zielsetzungen sowie

- Marktsituation.

In der betrieblichen Informationspolitik kann der Wunsch der Mitarbeiter nicht der einzige Maßstab sein. In manchen Fällen ist der Aufwand zu hoch, andere Informationen sollten besser geheim gehalten werden. In den meisten Unternehmen wird jedoch der mögliche Spielraum für die Information der Mitarbeiter noch nicht ausgeschöpft.

Einweisung in die Aufgaben

Langfristige erfolgreiche Zusammenarbeit setzt jedoch voraus, daß jeder Mitarbeiter gründlich und mit dem notwendigen Verständnis in seine Aufgaben eingewiesen und rechtzeitig über alle Veränderungen informiert wird, die ihn selbst oder sein Arbeitsgebiet betreffen.

Das will auch das Betriebsverfassungsgesetz, in dem von der Unterrichtspflicht des Arbeitgebers und vom Recht des Arbeitnehmers auf Anhörung und Erörterung gesprochen wird. Vorgesetzte sollten deshalb ihren Mitarbeitern grundsätzlich die Informationen anbieten, die sie zum Verständnis größerer Zusammenhänge für sich selbst für notwendig halten. Sie sollten im Rahmen des Möglichen und Vertretbaren, alle Auskünfte erteilen, um die sie Mitarbeiter aus erkennbarem Interesse an Unternehmen und Gemeinwohl bitten.

Mindestmaß an Information

In den meisten Unternehmungen und Verwaltungen ist die arbeitsteilige Organisation so groß, daß ein bestimmtes Mindestmaß an Informationen ausgetauscht werden muß, weil nur so eine vernünftige Zusammenarbeit überhaupt möglich ist. Dazu gehören beispielsweise Informationen über Unternehmensziele, Entwicklungstendenzen, die Betriebsordnung, Organisationsrichtlinien, Sicherheitsvorschriften, Arbeitsanweisungen und Arbeitsberichte, Arbeitsunterlagen mit technischen sowie geschäftlichen Daten.

Wenn Menschen mitdenken selbständig handeln, andere beraten, unterstützen oder vertreten sollen, müssen sie zunächst einmal selbst ausreichend im Bilde sein.

Ein Vorgesetzter kann von seinen Mitarbeitern Leistungswillen, Verantwortungsbereitschaft, Loyalität, Betriebstreue, Toleranz und Vertrauen kaum erwarten, wenn er sie nur als "Arbeitskräfte" oder "Untergebene" ansieht, ihre Persönlichkeit wenig achtet und ihnen gerade soviel mitteilt, wie arbeitsrechtlich unumgänglich ist.

Mitarbeiter sind im Betrieb in einem sozialen System tätig. Sie brauchen folglich Kontakt, um das menschliche Grundbedürfnis nach Information und Orientierung befriedigen zu können. Das Ausmaß, in dem das geschieht, bestimmt, ob in ökonomischer Hinsicht ihr Blickfeld verengt oder erweitert wird. Von der Information abgeschnitten zu sein, kann allzu leicht der Neigung Vorschub leisten, mit einem Mindestmaß an persönlichem Einsatz hohen materiellen Erfolg für sich zu erreichen. Solche Einstellung hätte nicht nur für das Unternehmen, sondern - würde sie zur vorherrschenden Verhaltensweise - auch für Gesamtwirtschaft und Gesellschaft negative Auswirkungen .

Gut funktionierende Informationskanäle helfen Fehlhandlungen, Minderleistungen, Gerüchte, Störungen und Spannungen aller Art zu minimieren. Führungskraft zu sein heißt heute auch, ein guter "Kommunikator" zu sein.

Interessen der Mitarbeit zu kennen

Deshalb ist es für die Verantwortlichen wichtig, über Ziele der Unternehmenspolitik Bescheid zu wissen, sie anzuerkennen und den Mitarbeitern gegenüber überzeugend vertreten zu können. Die Führungskraft sollte die Interessen ihrer Mitarbeiter kennen und sich ihnen, ihrer Persönlichkeit entsprechend, zuwenden: Wo größere Gruppen das erschweren, sollte zumindest die Bereitschaft dazu bekannt sein.

Im Sinne der Führung nach oben bedeutet das zu wissen, was der direkte Vorgesetzte tut, äußert und denkt. Für viele Mitarbeiter ist das maßgebend, und die Beziehung des Mitarbeiters zu den Vorgesetzten entscheidet über die Art und die Färbung der Kommunikation in einem Betrieb. Das gilt auf allen Führungsstufen.

Es geht allerdings nicht darum, möglichst viele Informationen auszutauschen. Niemandem wird mit einem Zuviel an Mitteilungen geholfen. Eine Überfülle, die nicht zu bewältigen ist, in der wirklich Wichtiges untergeht oder an der der Empfänger überhaupt nicht interessiert ist, dient niemandem. Daher sollten die Mitarbeiter "gezielt" informiert werden.

Es genügt dabei nicht, den Austausch von Informationen lediglich zu organisieren und technisch zu ermöglichen. Führungskräfte müssen im Rahmen ihrer Personalführungsaufgabe aus eigener Einsicht bereit sein, durch offene und vertrauensvolle Information Mißtrauen, Eigensucht, Hemmungen oder Gleichgültigkeit entgegenzuwirken.

Vielen Mitarbeitern geht es heute - neben der materiellen Existenzsicherung - immer mehr um die Anerkennung ihrer eigenen Persönlichkeit. Dazu gehört gute Zusammenarbeit und das Respektieren der Mitarbeiter, Unterrichtung über Betriebsgeschehen und die weitgehende Möglichkeit von Mitsprache und Mitwirkung aller am Arbeitsprozeß Beteiligten.

Es gibt keine totale Automatisierung

Natürlich kann menschengerechtes Führen durch keine noch so gute und richtige Informationstechnik ersetzt werden. Selbst wenn die vollständige Mechanisierung aller im Unternehmen auftretenden Informations- und Kommunikationsformen realisierbar wäre, ist dennoch die totale Automatisierung der Organisation - und die theoretisch damit verbundene Ausschaltung des Menschen aus dem Wirtschaftsprozeß - nicht vorstellbar.

Die Informationen lassen sich-egal ob die Empfänger Führungskräfte oder Mitarbeiter sind-in drei Arten gliedern:

- Mitteilungen, die unbedingt zur Arbeit gebraucht werden;

- Mitteilungen, die die Empfänger erhalten sollten;

- Mitteilungen, die von Informationswünschen der Adressaten ausgehen.

Zum ersten Punkt gehören vor allem Vorschriften und Verordnungen, beispielsweise Informationen über Arbeitszeit, Unfallverhütung und betriebliche Vereinbarungen. Dies sind alle für die Ausführung der Arbeit notwendigen Angaben, nicht nur angewiesene Richtlinien, sondern auch Erklärungen, warum die Arbeit in ihrer bestimmten Form ausgeführt werden muß. Mit hinreichender Begründung von Vorschriften wird die Bereitschaft zu guter Arbeitsleistung gefördert. Besonders wichtig ist dabei, Änderungen, die die Arbeitsplätze betreffen, rechtzeitig den Mitarbeitern bekanntzugeben. Maßnahmen, die nicht durch eine entsprechende Information vorbereitet sind, erwecken den Anschein von Nacht- und Nebel-Aktionen. Vermindertes Vertrauen in die Unternehmensleitung und wachsendes Mißtrauen gegenüber den Vorgesetzten können allzu leicht die Folge sein.

Information als Pflicht des Vorgesetzten

Schwarze Bretter, Informationstafeln oder Schaukästen sind traditionelle Medien betrieblicher Information. Rundschreiben oder Merkblätter gehören ebenso zu den gebräuchlichen Informationsformen. Ab einer bestimmten Betriebsgröße kann es sinnvoll sein, an Führungskräfte Betriebshandbücher oder Kommentare abzugeben. Loseblattsammlungen haben dabei den Vorteil, daß sie sich sehr leicht ergänzen lassen.

Hauptaufgabe und Hauptlast der Information liegt größtenteils beim Vorgesetzten. Stoppt von dort der unmittelbare Informationsfluß an die Mitarbeiter, ist der Schaden oft schwer zu reparieren. Moderne Führungssysteme und -leitlinien geben daher der Pflicht des Vorgesetzten zur Information besonderes Gewicht.

Informationen können wünschenswert sein, auch wenn sie nicht unmittelbar die Arbeit betreffen. Zu ihnen gehören Geschäftsergebnisse und Entwicklungstendenzen eines Unternehmens sollten ebenso wie generelle volkswirtschaftliche Zusammenhänge. Interessierte Betriebsangehörige möchten über wichtige Daten, die Produktion, Betriebsgröße oder Organisation betreffend, Bescheid wissen. Davon ausgehend, können sie Außenstehenden Auskunft über ihr Unternehmen geben und auf diese Weise für das Ansehen oder auch für Erzeugnisse des Unternehmens werben. Es gibt Unternehmen, in denen bestimmte Personengruppen besonders vieler Information bedürfen, weil sie beruflich Kontakte mit Außenstehenden haben.

Ein möglicher Weg, einer größeren Gruppe von Interessenten - innerhalb und außerhalb des Unternehmens - Hinweise zu geben, sind Werk- oder Mitarbeiterzeitschriften und Betriebsbesichtigungen. Beim Mitarbeiter wird damit das Zugehörigkeitsgefühl und ein über den eigentlichen Arbeitsplatz hinausgehendes Interesse an dem Betrieb gestärkt.

Wünsche der Mitarbeiter nach der aus ihrer Sicht vollständigen Information werden sich in unbegrenztem Umfang kaum befriedigen lassen. In der Wirklichkeit wird aber auch der erfüllbare Teil nicht immer hinreichend beachtet. Personelle Nachrichten - etwa Jubiläen oder Beförderungen ebenso wie Eintritt oder Ausscheiden aus dem Unternehmen - finden weitgestreutes Interesse.

Mitarbeiterzeitschrift aIs Informationsmedium

Besonders geeignet für einen Informationsfluß dieser Art ist die Mitarbeiterzeitschrift. Bei fast allen Großbetrieben gehört sie bereits zum Alltag. Es gibt aber auch mittelständige Unternehmen, die dieses Informationsmedium nutzen. Der finanzielle Aufwand hierfür braucht dabei nicht hoch zu sein, da ja nicht unbedingt eine mit Berufsjounalisten besetzte Redaktion gebraucht wird.

Besondere Bedeutung wird immer das individuelle Gespräch zwischen dem Mitarbeiter und seiner Führungskraft haben. Daß dabei auch-beispielsweise in einem Beurteilungsgespräch-gegensätzliche Auffassungen zutage treten, dürfte sich letztlich als Gewinn erweisen.

Wenn in zunehmendem Maße - besonders auch bei jüngeren Mitarbeitern - die Bereitschaft stärker geworden ist, Konflikte im Gespräch auszutragen, so kann das nur Anlaß sein, bewußter als bisher darauf einzugehen. In einem solchen Gespräch - Beurteilungen oder Erörterungen von Arbeitsentgelten enthalten nun einmal leicht Konfliktstoff - ist der faire Meinungsaustausch besonders wichtig.

Es entspricht den Grundsätzen moderner Mitarbeiterführung, wenn der Vorgesetzte, nach der Darstellung des Problems aus seiner Sicht den Mitarbeiter um seine Stellungsnahme zu dieser Frage bittet. Ob noch weitere Informationen zum Verstehen des Gesamtzusammenhangs notwendig sind müßte dabei sichtbar werden.

Einen wesentlichen Teil des Gesprächs bestimmt die Erörterung der Möglichkeiten, um aufgetretene Probleme zu lösen. Grundsätzlich ist es dabei immer lohnend, den Mitarbeiter zu eigenen Vorschlägen zu ermuntern. Wenn sein Verhalten dabei eine besondere Rolle spielt, so hat er Anspruch darauf, dieses Verhalten zu erklären und zu vertreten. Bei der Lösung möglicher Probleme sollte nicht vergessen werden, die zügige Abwicklung durch Vereinbarung fester Termine abzusichern.

Selbst wenn in einem Unternehmen im Rahmen eines Führungssystems die Informationsverteilung von "unten nach oben" einigermaßen funktioniert und durch die aufgeschlossene Haltung der Führungskräfte sowie die gute Zusammenarbeit mit den Arbeitnehmervertretern Mißstände frühzeitig erkannt werden, ist es nicht immer sicher, daß ein Unternehmen dadurch hinreichende Unterlagen zum Erkennen von Tendenzen und zur Kontrolle der eigenen Politik besitzt. Aus diesem Grunde sind Betriebsumfragen in gewissen Abständen zu empfehlen.

Mitarbeiterbefragungen sind umstritten

Verbunden mit anderen Fragen, die sich auf Kunden oder auf die Öffentlichkeit beziehen, werden sie sich immer bezahlt machen. Darüber hinaus - und das dürfte besonders in der nächsten Zukunft wichtig sein -erfüllen sie auch die immer häufiger geäußerte Forderung der Mitarbeiter, auch als einzelne gehört zu werden.

Mitarbeiterbefragungen sind umstritten. Manche glauben, daß durch sie Probleme eher geschaffen als gelöst werden. Der Trugschluß bei der Entscheidung, Meinungsumfragen nicht zu veranstalten, um "schlafende Hunde schlafen zu lassen", besteht darin, daß die "Hunde" nie richtig schlafen, sondern daß vielmehr die Unternehmensleitung schläft. Sie darf nicht annehmen, daß unergründete Probleme, wenn man sie nur lange genug ignoriert, sich in Luft auflösen. Es stimmt zwar, daß eine Meinungsumfrage zur Zeit einer ernsthaften Störung der Arbeitsmoral unangebracht ist. Doch gilt dies vor allem deshalb, weil die Ergebnisse wahrscheinlich nicht zuverlässig sind und nicht, weil die Umfrage die Arbeitsmoral negativ beeinflussen könnte.

Der folgende Fragenkatalog, zusammengestellt aus verschiedenen Betriebsumfragen der letzten Jahre in deutschen Unternehmen, soll beispielhaft zeigen, mit welchen Schwerpunkten die Fragen jeweils gestellt worden sind:

- Wie beurteilen Sie die Art in der Sie als neuer Mitarbeiter eingearbeitet worden sind?

- Wie beurteilen Sie das Verhältnis Ihrer Kollegen untereinander?

- Wie beurteilen Sie das fachliche Können Ihres Vorgesetzten?

- Werden in Ihren Abteilungen gute Leistungen anerkannt?

- Wenn Sie bei Ihrer Arbeit Anweisungen bekommen, die Sie nicht für richtig halten, hat es dann Sinn, eigene Vorschläge zu machen?

- Wie beurteilen Sie die Kontrolle durch Ihren Vorgesetzten?

- An wen würden sie sich in Ihrer Firma mit persönlichen Anliegen wenden?

- Fühlen Sie sich durch Ihren Vorgesetzten richtig beurteilt?

- Was halten sie von dem System, nach dem Leistungszulagen vergeben werden?

- Haben Sie den Eindruck, daß hier in der Firma gerechte Löhne und Gehälter gezahlt werden?

- Würden Sie eine andere Lohnform vorziehen?

- Wie werden Sie über wirtschaftliche Vorgänge im Unternehmen informiert?

- Was halten Sie von der Mitarbeiterzeitschrift?

- Von wem erfahren Sie, was wichtig ist?

- Wie beurteilen Sie die Möglichkeiten, persönlich bei den für Ihren Arbeitsplatz wichtigen Entscheidungen mitzuwirken?

- Glauben Sie, daß Sie Aussicht haben, im Unternehmen weiterzukommen?

- Bietet das Unternehmen genug Weiterbildungsmöglichkeiten?

- Welche Erfahrungen haben Sie mit innerbetrieblichen Stellenausschreibungen gemacht?

- Welche Sozialleistungen könnten Ihrer Meinung nach wegfallen, welche müßten dafür verbessert werden? Wie finden Sie das Kantinenessen?

- Wie beurteilen Sie die Maßnahmen zur Arbeitssicherheit?

- Wenn Sie Ihren Arbeitgeber wechseln würden, was müßte bei dem neuen besser sein?

- Wie beurteilen die Kunden-nach Ihrer Ansicht-die Preispolitik Ihres Unternehmens?

- Halten Sie Ihr Unternehmen für technisch fortschrittlich?

- Herrscht in Ihrem Unternehmen ein ausgeprägtes Kostenbewußtsein?

- Wird das Unternehmen dynamisch geführt?

- Halten Sie Werbung und Marketing Ihres Unternehmens für gut?

- Wird nach Ansicht der Mitarbeiter im Unternehmen bürokratisch verfahren?

- Lohnt sich das Verbesserungs-Vorschlagswesen für Unternehmen und Mitarbeiter?

Keine Grenzen der Information

Mit Hilfe der Ergebnisse läßt sich nun relativ leicht feststellen, was hinsichtlich der Personalführung in der Vergangenheit richtig oder falsch gemacht wurde und wo die Schwerpunkte für die künftige Arbeit zu sehen sind.

Die oft vorgebrachten Einwände, es gäbe Grenzen der Information, sind häufig nicht stichhaltig und entpuppen sich bei näherem Hinsehen als Vorwand, weil man der irrigen Meinung ist, durch Geheimhaltung von Betriebsdaten einen Vorsprung auf dem Markt zu halten. Manche Unternehmen beschränken sich daher auf Rundschreiben, Merkblätter und Aushänge am "Schwarzen Brett".

Die entscheidende Frage nach den Grenzen der Information hängt von der Zweckmäßigkeit und dem Inhalt ab. Ist es in jedem Fall empfehlenswert, den Mitarbeiter sofort von wichtigen Ereignissen in Kenntnis zu setzen? Kann es eine Unternehmensleitung immer verantworten, möglicherweise unangenehme Entwicklungen, bevorstehende Kurzarbeit oder gar Massenentlassungen anzukündigen, bevor die letzte Entscheidung gefallen ist? Sie wird wohl in heiklen Situationen alle Eingeweihten zur besonderen Verschwiegenheit verpflichten, um den geeigneten Zeitpunkt der Bekanntgabe einer Nachricht bestimmen zu können. Tauchen aber erst Gerüchte auf, so ist es für deren Unterdrückung meistens schon zu spät.