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31.10.1997 - 

Thema der Woche

Zuerst programmieren, dann sehen wir weiter

Für Autoren zum Thema Projekt-Management gehört es einfach zum guten Ton, zumindest im Vorwort auf die großen Veränderungen in dieser Welt hinzuweisen, "die Globalisierung", "die immer kürzer werdenden Innovationszyklen" etc. Sie haben auch sicher recht, wenn sie behaupten, daß sich vor allem in der komplexen IT-Welt Probleme mit Hilfe von Projektarbeit gut lösen lassen.

Nicht fehlen darf dann noch der Hinweis, daß in der Projektorganisation Entscheidungen "möglichst nicht aus dem Bauch gefällt werden sollten, wie das früher der Fall war", sondern daß sich die Unternehmen eines "professionellen Projekt-Managements bedienen sollten", selbstverständlich unter Zuhilfenahme aller zur Verfügung stehenden technischen und organisatorischen Werkzeuge.

Das Thema Projekt-Management erfreut sich nach wie vor größter Beliebtheit in den Unternehmen, weil die Chefs sich davon eine vor allem schnelle Lösung von Problemen versprechen. Grund genug für die COMPUTERWOCHE, eine Untersuchung zum Projekt-Management in Auftrag zu geben. Die Stuttgarter Projekt-Management-Akademie hat sich der Aufgabe angenommen und 182 Fragebögen ausgewertet (siehe Kasten).

Eine wichtige Frage dabei war, welches die häufigsten Probleme bei IT-Projekten sind. Auf einer Notenskala von eins ( "gar kein Problem") bis vier ("sehr großes Problem") konnten die Befragten 14 Problemfelder angeben, die sie am stärksten beunruhigen.

Am meisten macht den Projektbeteiligten die unklare Anforderungsanalyse zu schaffen. Damit hängen auch die beiden nächstgenannten Schwierigkeiten zusammen, nämlich die zeitaufwendige Realisierung und der unklare Projektauftrag. Das bedeutet, daß sehr oft die Fehler in der Vorbereitung gemacht werden. Georg Winkelhofer, Geschäftsführer der Projekt-Management-Akademie und Autor zahlreicher Bücher zu diesem Thema, kennt seine Pappenheimer: "Nach meinen Erfahrungen investieren die Unternehmen möglichst wenig in die Vorbereitung und gehen schnell in die Realisierung nach dem Motto: Zuerst programmieren wir, und dann schauen wir weiter." Hier werde dann im Notfall auf Biegen und Brechen die Lösung gesucht. Oft mangele es am eigentlich Selbstverständlichen: Ziele sind nicht klar definiert, Bedingungen nicht genau festgelegt und das Untersuchungsfeld nicht ordentlich abgegrenzt. "In der Regel werden Vorhaben zu vollgepackt", weiß Winkelhofer.

Als weniger gefährlich beurteilen die Befragten die fehlende Erfahrung in Vorgehensweisen wie Re-Engineering, Geschäftsprozeßoptimierung oder sonstigen Management-Methoden. Auch eine fehlende Unternehmensstrategie oder mangelhaftes Projektplanungs-Know-how bereiten wenig Kopfzerbrechen.

Als kleinstes Problem wurden "die Erfahrungen der externen Berater" und "die fehlende externe Beratungsunterstützung" ausgemacht. Offenbar können die Unternehmen auf ein großes Potential an Firmen und auf Projekt-Management-Wissen aus dem Markt zugreifen.

An der Umfrage scheinen sich alles in allem recht erfolgreiche Projektleiter beteiligt zu haben. Immerhin 65 Prozent der Projekte werden danach "erfolgreich abgeschlossen", "ein überraschend hoher Wert", wie Winkelhofer zugibt. Nur knapp über zehn Prozent der Vorhaben werden abgebrochen oder sind nicht erfolgreich, der Rest fällt in die Kategorie "teilweise erfolgreich". Allerdings ist hier zu berücksichtigen, daß es sich um Angaben der betroffenen IT-Verantwortlichen handelt.

Normalerweise ist man eher Ergebnisse gewohnt, wie sie die Standish Group in einer Studie für das Jahr 1996 bekanntgab. Danach kommt in den USA nur eines von vier Softwareprojekten zum Abschluß. Die überwiegende Zahl wird entweder vorzeitig abgebrochen oder übersteigt die Kosten- und Terminplanung. Die geschätzten Verluste, die allein aus Fehlern im Projekt-Management resultierten, betragen demnach 145 Milliarden Dollar.

Als Trend läßt sich festhalten, daß Unternehmen zu kürzeren Projekten neigen. Immerhin ein Viertel der Befragten gab an, daß die IT-Vorhaben weniger als ein halbes Jahr dauern, und nochmals ein Drittel schaffen es in neun Monaten. Ein weiteres Drittel dauert zwischen neun und zwölf Monaten, und lediglich knapp über zehn Prozent gehen über ein Jahr hinaus. Vor allem bei Handelsunternehmen dürfen die Projekte nicht lange dauern, da diese extrem schnell auf die Entwicklungen im Markt reagieren müssen. Grundsätzlich, so Winkelhofers Beobachtung, definieren die Chefs kleinere Vorhaben, um damit schnell und gezielt auf aktuelle Trends reagieren zu können.

Insgesamt arbeiten nur 31 Prozent der IT-Mitarbeiter eines Unternehmens in Projekten. Rosiger sieht das Bild bei der Frage aus, wie die Projektarbeit in die Unternehmensorganisation integriert wird. Danach meinen 46 Prozent der Auskunftgeber, daß sie "in der Regel" eine "reine Projektorganisation" haben. "Ein sehr hoher Wert", kommentiert Winkelhofer. Das bedeutet auch, daß Lean Management ernstgenommen und Projektarbeit als effektives Instrument erkannt wird, um auf die Bedürfnisse der Kunden und des Marktes zu reagieren. Ansonsten setzen die Firmen auf die Matrixorganisation und projekthaftes Arbeiten im Tagesgeschäft.

Der Projektleiter wird in der Regel nach wie vor von der Org./ DV-Abteilung gestellt (64 Prozent). 26 Prozent greifen auf einen Mitarbeiter aus der Fachabteilung zurück, zehn Prozent beauftragen damit einen Externen. Noch ist die Projektleitung in der Hand der Informatiker, aber die Bastion wackelt. Immer häufiger wird die Forderung der Fachbereiche laut, selbst den Chef zu stellen, nach der Devise: Wer zahlt, schafft an. Dieser Prozeß sei nicht aufzuhalten, meinen Experten. Die Empfehlung Winkelhofers an die IT-Mitarbeiter lautet, sich weniger auf Konfrontation einzulassen, sondern sich als interner Berater der Fachabteilungen zu profilieren. "Die DV-Mitarbeiter sind die Architekten des Unternehmens", lobt der Buchautor und Praktiker die oft Kritisierten: "Je mehr Erfahrung da ist, desto weniger verbissen gehen die Beschäftigten an ihre Aufgaben heran."

Auf die Frage nach den Prioritäten bei einem Projekt - es ging um Kosten, Termin, Technik und Funktionalität -, schnitt das letztere Kriterium mit 72 Prozent der Nennungen eindeutig am besten ab. Das Erreichen des Zieles, die Einhaltung der Bedingungen und die Qualität eines Produktes haben Vorrang vor den Kosten (16 Prozent), dem Termin (acht Prozent) und der Technik (vier Prozent).

Um für die abwechslungsreichen und oft komplexen Aufgaben des Projekt-Managements gerüstet zu sein, empfiehlt es sich auf jeden Fall, zwischendurch die Schulbank zu drücken. Die Frage nach dem Qualifizierungsbedarf in Computerprojekten bestätigt Gurus wie Tom de Marco, die nicht müde werden, auf die Bedeutung des Faktors Mensch hinzuweisen. Von ihm (fast) allein hängt das Gelingen oder Scheitern eines Vorhabens ab. Nicht umsonst kommt die bereits zitierte Standish Group zum Schluß, daß Schlüsselfaktoren effizienter Projektarbeit die Projektkultur und die Mitarbeiterführung seien.

Den größten Weiterbildungsbedarf ermittelte die CW-Studie auf dem Gebiet der Kommunikation, Information und der Führung. Für Winkelhofer stellt das Ergebnis keine Überraschung dar. Bei Projektleitern genieße die Förderung der sozialen Kompetenz keine hohe Priorität. Die Chefs auf Abruf erkennen die Defizite, gehen aber davon aus, daß sich die Personalentwickler um diese Angelegenheit kümmern. Ideal wäre ein sogenannter Prozeßberater, der gemeinsam mit den Beteiligten die Probleme löst. "Mit einer intakten Kommunikation steht und fällt ein Projekt", behauptet der Stuttgarter Geschäftsführer. Eng damit zusammen hängt der Führungsstil des Projektleiters. Hier geht es beispielsweise um die Frage, ob der Kommunikationsstil eher sachlich oder politisch ist und wie die Arbeitsatmosphäre gestaltet wird.

Dabei ist es nicht unwichtig, ob es sich um große oder kleine Projekte handelt. Bei kleinen nämlich ist der Anteil an fachlichem Know-how groß, an Führungswissen klein. Mit der Größe der Aufgaben ändern sich indes die Proportionen (siehe Grafik).

Wenig Schulungsbedarf sehen die befragten Teilnehmer bei technischen Themen. Die Projektleiter gehen davon aus, daß die Mitarbeiter fit an die neue Aufgabe herangehen. Die kleinste Rolle spielt das interkulturelle Projekt-Management. Eine Erklärung dafür ist nach Winkelhofers Meinung, daß die meisten Projekte noch immer auf nationaler Ebene stattfinden und internationales Arbeiten erst noch gelernt werden müsse. Zumindest bei großen, weltweit agierenden Beratungshäusern soll es mittlerweile keine Seltenheit mehr sein.

Schließlich stellt sich noch die Frage, mit welchen Aufgaben sich Informatikprojektleiter heute beschäftigen und womit sie glauben, in drei Jahren ihr Geld zu verdienen. Ganz stark sind die Chefs heute mit Re-Engineering-Aufgaben (16 Prozent), Erstellen von Kundeninformationssystemen (17 Prozent) und Internet-Projekten (elf Prozent) beschäftigt. In drei Jahren wird es - und damit macht die elektronische Kommunikation den spektakulärsten Sprung - das Internet sein (25 Prozent). Das Wissen über den Kunden wird nach wie vor nicht an Bedeutung verlieren (21 Prozent). Spektakulär nach vorne kommen aber Themen wie Data-Warehousing (von vier Prozent auf 13 Prozent), Workflow (von fünf auf 16) und Objektorientierung von fünf auf zehn).

Weitere Ergebnisse der Studie werden in den Novemberausgaben der CW vorgestellt.