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14.03.1986 - 

Strategische Kooperation und Zusammenarbeit mit den Fernmeldeverwaltungen

Zwischen Profilierung und Kompetenz: IBM auf dem Sektor der Telekommunikation

Die DV-Welt mit einem Marktanteil von weltweit rund 70 Prozent fest im Griff, beackert IBM in den letzten Jahren mit zunehmender Intensität das Feld der Telekommunikation - und das nicht nur in den USA, sondern in allen westlichen Ländern. Trotz hoher Investitionen fielen die Erfolge auf diesem Sektor bisher eher bescheiden aus.

Für Kaspar V. Cassani, den Präsidenten der europäischen IBM-Zentrale in Paris, steht fest: "Die Telekommunikation ist von strategischer Bedeutung für die Zukunft, weil die neuen sich entwickelnden Dienstleistungen die Möglichkeit bieten, die Effizienz und die Produktivität der Unternehmen zu verbessern und die gesamte Wirtschaft zu stimulieren". - so gesprochen vor einer Runde internationaler Wirtschaftsjournalisten im südfranzösischen La Gaude wo der Marktführer ein Entwicklungslaboratorium für Telekommunikation betreibt.

Bei de r Verteilung dieses Kuchens will der US-Multi natürlich nicht abseits stehen. Binnen fünf Jahren, so hob Cassani hervor, ist angepeilt, die Telekommunikationsumsätze in Europa zu verdoppeln. Präzise Zahlen mochte er zwar nicht nennen, immerhin war aber zu erfahren, daß die bisherigen IBM-Umsätze auf diesem Gebiet "gering" seien.

Wesentlich auskunftsfreudiger sind die Mannen des DV-Marktführer dagegen dann, wenn es um die lukrativsten, weil am meisten wachsenden Marktsegmente geht. ,.Die größten Wachstumsfelder der Informationstechnologie werden", wie beispielsweise Lothar F. W. Sparberg, Chef der IBM Deutschland GmbH in Stuttgart, anläßlich des 75jährigen Firmenjubiläums konstatierte, "ausnahmslos die Bereiche sein, in denen Produkte und Dienstleistungen für den Endbenutzer angeboten werden." Als Beispiele führte er vor allem den Bereich der Personal Computer, der Software und der neuen Telekommunikationsdienste an. Im gleichen Tenor äußern sich auch andere IBM-Repräsentanten wo immer sich dazu Gelegenheit gibt.

Es liegt auf der Hand, daß IBM diese vielversprechenden Möglichkeiten nicht ungenutzt verstreichen lassen will. Mehr als alle anderen Unternehmen sind die Armonker aber auch unter Druck, sich neue Marktfelder zu erschließen. Mit dem bisherigen "Brot-und-Butter-Geschäft", nämlich dem Mainframe-Business, lassen sich die für die Produkt-Innovationen erforderlichen hohen Zuwachsraten von mindestens 15 Prozent nicht mehr erzielen.

Die Ergebnisse des Geschäftsjahres 1985, die Anfang dieses Jahres bekanntgegeben wurden, zeigten das mehr als deutlich: So stieg der Umsatz der Armonker Corp. im Vergleich zum Vorjahr um nur neun Prozent von 45,94 auf 50,06 Milliarden Dollar, und der Gewinn lag gar mit 6,56 Milliarden Dollar um 0,3 Prozent unter dem Ergebnis von 1984. Vor allem dieser Gewinnrückgang, der erste seit 1979, versetzte Wall Street in helle Aufregung - mit der Folge, daß der Kurs des US-Nobelpapiers kräftig zurückging. Big Blues oberster Boß, John F. Akers, bemühte sich nach Kräften, das Ergebnis nur auf den schlechten Konjunkturverlauf in den USA und die entsprechend große Zurückhaltung der Kunden bei Investitionen sowie auf den hohen Dollarkurs zurückzuführen.

Personal Computer als Stimulans für Netzwerke

Branchenbeobachter in den USA und in Europa führen jedoch andere Gründe für den Wachstumsrückgang der IBM an. Zum einen mache Big Blue die stete Umwandlung des Miet- ins Kaufgeschäft zu schaffen. Umsatz und Gewinn seien damit nicht mehr so langfristig planbar wie bisher, da die Kunden durch den Kauf einer Maschine nicht so eng an IBM gebunden seien und ihre Investitionsentscheidungen unter anderer Gesichtspunkten fällen könnten.

Zudem habe IBM den traditionellen Markt für Mainframes im wesentlichen abgegrast: Das Groß-DV-Geschäft sei heute weniger ein Neugeschäft, als vielmehr durch den Austausch großer in größere Maschinen geprägt, die Zeit der Superaufträge mithin vorbei. Nun will IBM das nötige "Kleingeld" woanders verdienen. Das Kalkül dabei: Personal Computer beim Endbenutzer wirken als Stimulans für Netzwerke und neue Dienstleistungen, diese aber machen wiederum Großrechner im Hintergrund erforderlich, die die Netze steuer für die Kommunikation zuständig sind und die Dienstleistungen bereithalten.

Endgeräte, Netze und neue Dienste wirken auf diese Weise wechselseitig und sorgen vor dem Hintergrund des Zusammenwachsens v Informations- und Nachrichtentechnik für ein immenses Neugeschäft.

Den Ländern angepaßte Aktivitäten

Die Umsetzung dieser Strategie verfolgt Big Blue im wesentlichen

- über den Erwerb von Telekommunikationsunternehmen, der Einstieg ist dabei meist eine Beteiligung;

- über öffentliche Großaufträge der Fernmeldeverwaltungen als Systemlieferant;

- über Kooperationen mit Netzträgern beim Angebot neuer Dienstleistungen, den sogenannten "Value Added Services".

Diese Aktivitäten, die je nach den markt- und ordnungspolitischen Gegebenheiten der einzelnen Länder stark variieren, konnte IBM allerdings erst konsequent entfalten, nachdem das seit 1969 laufende Kartellverfahren in den USA wegen marktbeherrschender Stellung im Januar 1982 sang- und klanglos eingestellt wurde.

Satellite Business für Big Blue ein Flop

Das einzige Telekommunikationsengagement, das IBM vorher einging, war Mitte der siebziger Jahre der Einstieg in die Satellitengesellschaft C . M. L. Satellite Corp. Die Gesellschaft war 1973 von dem Satellitenbetreiber Comsat, dem Rüstungskonzern Lockheed und dem Telefonweitverkehrs-Anbieter MCI mit dem Ziel gegründet worden, ein weltweites Satellitennetz für die schnelle Datenkommunikation aufzuziehen. 1974 übernahm Big Blue die Anteile von MCI und Lockheed - insgesamt ,6 Prozent - und damit auch die Kontrolle bei C. M. L. Wegen des schwebenden Kartellverfahrens beschränkten sich die Armonker jedoch auf ein Drittel-Paket der Anteile und heuerten als weiteren Partner die Versicherungsgesellschaft Aetna Life & Casualty an. Zugleich wurde das Unternehmen in Satellite Business Systems (SBS) umbenannt. Für IBM und die übrigen beiden Partner war SBS immer eine dickes Zuschußgeschäft, wenn. nicht ein Flop: Die Gesellschaft kam nie aus den roten Zahlen heraus und hatte bis 1985 mindestens 400 Millionen Dollar Schulden angehäuft.

Beteiligung bei MCI - Übernahme von Rolm

Im Juli vergangenen Jahres zog dann IBM aus dem kostspieligen Unterfangen die Konsequenz mit einem spektakulären Deal. Für rund 465 Millionen Dollar erwarb Big Blue einen 16prozentigen Anteil am inzwischen zweitgrößten Weitverkehrs-Carrier MCI (mit der Option, diese Beteiligung auf 30 Prozent aufzustocken); gleichzeitig aber übernahm MCI die defizitäre Satellitengesellschaft vollständig. Die gesamte Transaktion dürfte IBM mindestens eine Milliarde Dollar gekostet haben:

Die Armonker mußten nämlich außer dem Kaufpreis für das MCI-Paket die noch bei der Aetna verbliebenen Anteile an SBS auslösen (Comsat war bereits Anfang 1985 als Partner ausgestiegen) und für die 400 Millionen Dollar Schulden aufkommen.

Inwieweit es MCI gelingt, die Probleme der SBS in den Griff zu bekommen, scheint fraglich. Den Carrier plagen nämlich auch in seinem eigentlichen Geschäft finanzielle Sorgen, da AT&T immer noch mit einem Anteil von rund 70 Prozent den Weitverkehrsmarkt dominiert und sich die restlichen sechs Mitbewerber um das noch verbleibende Marktsegment bekriegen.

In den USA wird bereits gemunkelt, daß MCI das gleiche Schicksal ereilen könnte wie den Telefonnebenstellen-Anbieter Rolm, die Nummer zwei auf dem amerikanischen Markt: die völlige Übernahme durch IBM. Mit zunächst 19 Prozent und der Option, diesen Anteil auf 30 Prozent aufstocken zu können, kaufte sich IBM 1983 bei Rolm ein.

Spektakuläre Erfolge gegen AT&T blieben aus

Nachdem sich die Schwierigkeiten zwischen dem Rolm-Management einerseits und IBM andererseits schließlich immer mehr häuften, machte man in Armonk Ende 1984 kurzen Prozeß und schluckte den PBX-Hersteller mit Haut und Haaren. Kostenpunkt der Übernahme insgesamt: 1,5 Milliarden Dollar.

Keinen Pfennig dagegen kostete IBM die Deregulierung der beherrschenden US-Telefongesellschaft AT&T, die am 1. Januar 1984 wirksam wurde. Der Quasi-Monopolist, gegen den ebenfalls ein Kartellverfahren wegen marktbeherrschender Stellung lief, mußte sich großer Teile seines Imperiums entledigen, darf aber nun auch bei den sogenannten "Non-Voice-Diensten" wie der Datenkommunikation mitmischen und erhielt Zugang zu dem ihm bis dato verschlossenen Computermarkt. Weder mit Rolm noch mit MCI sind Big Blue aber spektakuläre Erfolge gegen den großen Konkurrenten gelungen.