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30.01.1998 - 

IT-Management/Die Kunst, Betriebsräte in DV-Projekte einzubinden

Zwischen Streitkultur und Anerkennung den Erfolg suchen

Modernes IT-Management bedeutet stets auch ein Change-Management der Unternehmensorganisation. Mit anderen Worten: Die DV-Unterstützung der Geschäftsprozesse und die Organisation der Arbeit sind unmittelbar miteinander verzahnt. Schon allein deshalb ist es unumgänglich, den Betriebsrat am Veränderungsprozeß zu beteiligen. Doch allein bei dem Gedanken daran dürften etliche DV- und Projektleiter die Stirn in Falten legen - Erinnerungen an zähe, fruchtlose und letztlich lähmende Diskussionen werden wach.

Wie kommt das? Weshalb werden Betriebsräte so häufig als Ballast empfunden? Was macht die Zusammenarbeit in DV-Projekten so schwierig, daß man - auch in diesem Fall - von einem zerrütteten Verhältnis zwischen den Vertretern der Geschäftsleitung und dem Betriebsrat sprechen muß? Fragt man die Beteiligten, hört man überwiegend gegenseitige Schuldzuweisungen. Selbige helfen jedoch bei der Suche nach den Gründen und geeigneten Gegenstrategien nicht weiter.

Die Erfahrung zeigt, daß die Ursachen für dieses Problem in vielen Konfliktsituationen zunächst in den äußeren Rahmenbedingungen zu suchen sind, unter denen Betriebsräte ihrer Aufgabe nachgehen. Zum einen ist die schlichte Tatsache zu nennen, daß Betriebsräte ihre Existenz einem Gesetz verdanken. Sie sind damit in Unternehmen, deren Organisationseinheiten sich vom Geschäftszweck her begründen, ein Fremdkörper - sozusagen das schwarze Schaf in der Herde. Was sich unter anderem darin ausdrückt, daß Betriebsräte im allgemeinen lediglich aus formalrechtlichen Gründen in ein DV-Projekt einbezogen werden.

Der zweite Grund hat mit dem grundsätzlichen Interessenkonflikt zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu tun. Er tritt auch und gerade in DV-Projekten zutage, denn ihr Motor ist in aller Regel eine wie auch immer geartete Rationalisierungsabsicht, die Unternehmer wollen Kosten sparen, was wiederum dem Betriebsrat nicht gefallen kann. Seine Absicht ist es, Arbeitsplätze zu erhalten. Außerdem gehört es zu seinen Aufgaben, die Mitarbeiter vor einer Überwachung ihrer Leistung und ihres Verhaltens zu schützen, sofern diese über den Arbeitsauftrag und den sich daraus ergebenden Anforderungen hinausgeht. Ferner haben die Arbeitnehmervertreter dafür zu sorgen, daß sich die Arbeitsbedingungen nicht nachteilig auf die Gesundheit der Beschäftigten auswirken. Um eventuelle Konflikte lösen zu können, ist Streitkultur im Unternehmen gefragt. Und da zum Streiten stets zwei gehören, ist in diesem Punkt das Management ebenso gefordert.

In der konkreten Situation werden die guten Vorsätze jedoch nur allzu gern vergessen: Entweder entwickelt sich eine persönliche Auseinandersetzung, weil einem die Nase des Gegenübers nicht paßt - oder der Interessenkonflikt gerät zum Überlebenskampf für den Betriebsrat. Zumindest in den Fällen, in denen die Geschäfts- leitung ihm das Mitbestimmungsrecht verweigert, was dieser zwangsläufig als eine Einschränkung seiner Handlungsmöglichkeiten und damit als Angriff auf seine Existenzgrundlage auffassen muß.

Nehmen wir als Beispiel den geplanten Einsatz einer Workflow-Lösung, in der betriebliche Prozesse und Strukturen dokumentiert werden sollen. Der Betriebsrat kann hier die Meinung vertreten, daß er über die Speicherung von Prozeßzeiten mitbestimmen kann, weil er sie für Vorgabezeiten hält. Wird das von der Geschäftsleitung bestritten, ist ein Streit unausweichlich; das eigentlich Notwendige, also die sachliche und ernsthafte Auseinandersetzung über die möglichen Konsequenzen der Verwendung von Zeitdaten, wird so schnell zur Nebensache.

Schließlich ist noch ein dritter Grund zu nennen, weshalb Ma- nagement und Betriebsrat in den meisten Fällen in eine gestörte Beziehung schlittern. Laut Gesetz hat der Betriebsrat keine ausführende Machtbefugnis. Im Organigramm ist er zwar auf gleicher Höhe mit der Geschäftsleitung angesiedelt, weil er deren Verhandlungspartner ist. Er darf jedoch keine Anweisungen geben. Gerade die "Positionsmacht" der führenden Manager besitzt in Unternehmen aber einen hohen Stellenwert. Wer sie nicht hat, fühlt sich leicht unterlegen. Das gilt insbesondere für Betriebsräte. Die Folge sind vielfach Resignation oder aber Rebellion. In DV-Projekten äußert sich das bisweilen darin, daß Betriebsräte darüber klagen, der Entwicklung nur hinterherzurennen, ohne jemals tatsächlich auf der Höhe der Zeit beziehungsweise des Geschehens zu sein. Für diese Sichtweise gibt es oft genug handfeste Gründe. Die Erfahrung zeigt aber auch, daß Resignation eine latent vorhandene Negativstimmung eher noch verstärkt.

Was ist nun angesichts dieser zum Teil ungünstigen Rahmenbedingungen zu tun? Dabei stellt sich auch die grundsätzlichere Frage: Lohnt es sich überhaupt, etwas zu unternehmen? Eindeutige Antwort: ja. Auch und gerade DV-Projekte können erheblich an Geschwindigkeit gewinnen, wenn die Beziehung zwischen Geschäftsleitung und Arbeitnehmervertretung funktioniert. Darüber hinaus lassen sich positive Effekte erzielen, wenn man berücksichtigt, daß wir es bei Veränderungen in der IT-Landschaft stets mit einem Change-Management zu tun haben, zu dessen Erfolg die Bereitschaft und das Engagement der Mitarbeiter ganz entscheidend beitragen.

Damit zurück zur Ausgangsfrage, wie angesichts der Rahmenbedingungen für die Betriebsratsarbeit deren oft "destruktive" Wirkung kompensiert werden kann. Gehen wir dazu zwei der drei Hauptursachen noch einmal durch. Da ist zunächst die Außenseiterrolle mit ihrem Mangel an Anerkennung. Dieser Wirkung ist noch am einfachsten zu begegnen, nämlich durch Anerkennung. Was größtenteils schon dann gewährleistet ist, wenn beide Seiten einfach nur ihren Job machen. So besteht die Aufgabe der Projektleitung darin, Werkzeuge bereitzustellen, die die Geschäftsprozesse effizient unterstützen. Sache des Betriebsrats ist es, dafür Sorge zu tragen, daß die Arbeit mit neuen IT-Systemen den Bedürfnissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter angemessen gestaltet wird (siehe Abbildung "Rollenspiele"). Kommt es dabei zu Konflikten, ist es wichtig, daß man sachlich bleibt.

Bei der Einführung einer Workflow-Lösung kann dies etwa bedeuten, auch völlig konträre Positionen gegenseitig anzuerkennen. Zum Beispiel, daß die Projektleitung zeitlich enggestaffelte Arbeitsfolgen befürwortet, um die Durchlaufzeiten zu minimieren, während sich der Betriebsrat für eine ganzheitliche Aufgabengestaltung einsetzt, weil er dies für die menschengerechtere Form der Arbeit hält. Eine Workflow-Steuerung der Prozesse erübrigt sich dadurch möglicherweise sogar. Die Auseinandersetzung darüber kann aber in jedem Fall sehr produktiv sein und für das Unternehmen zu optimalen Arbeitsstrukturen führen, wobei das Optimum gerade in der angemessenen Kombination von Effizienz und Mitarbeiterorientierung besteht.

Das Gefühl der Machtlosigkeit zu überwinden ist indes das spezifische Problem der Arbeitnehmervertretung. Dagegen helfen Zielvorstellungen und langfristige Strategien - in die die Betriebsräte so früh wie möglich eingebunden werden sollten. Sie sind es bislang gewohnt, auf Vorgaben der Geschäftsleitung zu reagieren. Dabei überwiegt die Absicht, das Schlimmste zu verhindern. In langfristigen Veränderungsprozessen respektive umfangreichen IT-Projekten reicht das aber nicht aus, weil gleichzeitig auch sporadische, reaktive Eingriffe in den Prozeß notwendig sind. Am Ende bleibt es für den Betriebsrat daher oft bei der Einschätzung von Flickwerk und der erneuten Erfahrung, nichts bewirkt zu haben. Ziele und damit einzelne, nachvollziehbare Projektphasen bieten dagegen eine langfristige Orientierung. Sie können darüber hinaus eine Meßlatte sein, an der positive Wirkungen überhaupt erst festgestellt werden können.

Angeklickt

Es soll ehrgeizige DV-Projekte geben, die nie über das Planungsstadium hinauskommen, weil man den Konflikt mit den Arbeitnehmervertretern scheut. Das muß nicht sein - zumindest nicht, wenn man zeitgemäßes IT-Management wörtlich nimmt. Dazu gehört bekanntlich nicht nur der adäquate Einsatz von State-of-the-Art-Technologien, sondern auch deren möglichst reibungslose Implementierung im Unternehmen. Was die Einbindung des im Zusammenhang mit IT-Maßnahmen vielfach als Bremsklotz verschrienen Betriebsrat angeht, sind drei Dinge angesagt: Anerkennung seiner Existenz und Arbeit, Einbeziehung in das "Benchmarking" konkreter und damit nachvollziehbarer Projektphasen sowie die nach Möglichkeit gemeinsame Definition eines mit dem Projekt verbundenen langfristigen Ziels.

*Norbert Klöcker ist Berater für Organisation und Personalentwicklung in Braunschweig.