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Bain sieht sechs Grundlagen für den Erfolg

Agile Teams sind schneller, produktiver und erfolgreicher

Renate Oettinger ist Diplom-Kauffrau Dr. rer. pol. und arbeitet als freiberufliche Autorin, Lektorin und Textchefin in München. Ihre Fachbereiche sind Wirtschaft, Recht und IT. Zu ihren Kunden zählen neben den IDG-Redaktionen CIO, Computerwoche, TecChannel und ChannelPartner auch Siemens, Daimler und HypoVereinsbank sowie die Verlage Campus, Springer und Wolters Kluwer.
Die Digitalisierung verhilft agilen Methoden quer durch alle Branchen über den Bereich der Softwareentwicklung hinaus zum Durchbruch. Selbstbestimmte, abteilungsübergreifende Teams treiben immer häufiger neue Produkte und Prozesse voran.
Die Wurzeln agiler Methoden liegen in der Softwareentwicklung.
Die Wurzeln agiler Methoden liegen in der Softwareentwicklung.
Foto: Rawpixel - shutterstock.com

Die Deutsche Bank nutzt sie ebenso wie Zalando, der Landmaschinenhersteller John Deere ebenso wie Spotify. Bei General Electric sind sie ein Schlüssel für die Transformation hin zum digitalen Industrieunternehmen. Agile Methoden kommen in immer mehr Unternehmen zum Einsatz. Sie setzen auf die Geschwindigkeit und Produktivität kleiner abteilungsübergreifender Teams, die mit großer Autonomie im engen Austausch mit Kunden Produkt- und Prozessinnovationen vorantreiben. In ihrer aktuellen Studie "Agile Innovation" erläutert die internationale Managementberatung Bain & Company anhand zahlreicher Beispiele Hintergründe und Konsequenzen dieses Siegeszugs.

Die Wurzeln agiler Methoden liegen in der Softwareentwicklung. "Da Software die Basis für alle digitalen Geschäftsmodelle ist, erfahren agile Methoden immer mehr Akzeptanz - und das rasant", erklärt Bain-Partner und Innovationsexperte Christopher Schorling. "Hinzu kommt, dass der schnelle technologische Wandel konventionelle Planungsansätze an ihre Grenzen bringt." Mittlerweile werden sie längst nicht mehr nur in der IT eingesetzt. Vielmehr erklärten in einer Umfrage der Zertifizierungsorganisation Scrum Alliance über die Hälfte der Befragten, dass auch schon andere Unternehmensbereiche, allen voran die Entwicklung, agile Methoden wie Scrum nutzen. Denn noch erreichen 70 bis 90 Prozent aller neuen Produkte niemals die Marktreife oder scheitern nach ihrer Markteinführung.

Verdoppelung von Innovationsgeschwindigkeit und Teamproduktivität

Welche Vorteile agile Methoden für Innovationsprozesse haben, zeigt die Bain-Studie mit Beispielen aus der praktischen Arbeit von John Deere und anderen Unternehmen auf. Dort halbierten sich in agilen Projekten die Entwicklungszeiten, die Teamproduktivität hingegen verdoppelte sich. Darüber hinaus ergab eine Analyse von mehr als 10.000 Projekten, dass sich die Erfolgswahrscheinlichkeit beim Einsatz agiler Methoden generell mehr als verdreifacht. "Unternehmen schöpfen ihr Innovationspotenzial längst noch nicht aus", betont Agile-Experte Schorling. "Sie belasten ihre kreativen Köpfe mit zu vielen Meetings, zu vielen gleichzeitig laufenden Projekten, zahllosen Abstimmungsschleifen und überbordenden Dokumentationspflichten. Agile Methoden fordern jeden Mitarbeiter dazu auf, sich mit seinen Fähigkeiten verantwortlich ins Unternehmen einzubringen."

Noch fällt es zahlreichen Unternehmen schwer, Agilität zu leben. In vielen Fällen widerspricht sie der bestehenden Unternehmenskultur, anderenorts fehlt die Erfahrung im Umgang mit agilen Prozessen oder die Unterstützung des Managements. Der Einsatz agiler Methoden im Top-Management ist wichtiger Bestandteil der sechs Grundregeln, die erfüllt sein müssen, soll das Potenzial von Agilität im Unternehmen voll ausgeschöpft werden.

Lesetipp: Ein Praxisbeispiel zur Optimierung der Teamarbeit durch agile Arbeitsweisen

Die sechs Grundregeln im Einzelnen

Grundregel 1: Das richtige Verständnis von Agilität entwickeln. Agilität bedeutet nicht Anarchie. Sie ist ein vielfach praxiserprobter Ansatz zur Lösung komplexer Probleme.

Grundregel 2: Die passenden Anwendungsgebiete festlegen. Bei Routineaufgaben haben agile Methoden keinen besonderen Mehrwert. In der Produktentwicklung, im Marketing, und in der strategischen Planung dagegen helfen sie, Schritt für Schritt in Abstimmung mit Kunden und Partnern eine Lösung zu erarbeiten.

Grundregel 3: Im Kleinen beginnen und Mundpropaganda nutzen. Mitarbeiter in Pilotprojekten sind in der Regel von der größeren Autonomie und dem Gewinn an Entscheidungsfreiheit begeistert. Sie sind daher die besten Botschafter bei der Einführung agiler Methoden in anderen Unternehmensbereichen.

Grundregel 4: Individuelle Anpassung der Methoden durch erfahrene Anwender ermöglichen. Abwandlungen und individuelle Anpassungen einer agilen Methodik wie Scrum sind erst dann sinnvoll, wenn ein Mitarbeiter oder ein Team diese voll beherrscht. Mit der Zeit sollten erfahrene Praktiker die agilen Methoden nach ihren Vorstellungen weiterentwickeln dürfen.

Grundregel 5: Agile Methoden im Top-Management einsetzen. Gerade bei der Strategieentwicklung, der Allokation von Ressourcen oder der Optimierung der Zusammenarbeit im Unternehmen bieten sich agile Methoden an. Top-Manager, die als agiles Team zusammenkommen und lernen, die Disziplin auch auf ihre Aktivitäten anzuwenden, sprechen die Sprache ihrer Teams.

Grundregel 6: Hindernisse konsequent überwinden. Umfragen von Scrum Alliance zufolge kommt es in über 70 Prozent der Fälle zunächst zu Spannungen zwischen agilen Teams und der restlichen Belegschaft. Um diese zu überwinden, braucht es gemeinsame Prioritäten, ein neues Rollenverständnis mit klaren Verantwortlichkeiten und Führungskräfte, die Fragen stellen statt anzuordnen.

Bain-Partner Schorling ist überzeugt: "Agile Methoden werden in den nächsten Jahren den Alltag in deutschen Unternehmen grundlegend verändern. Es entsteht eine neue Dynamik und eine erheblich größere Kundennähe. Die Herausforderungen des digitalen Zeitalters lassen sich so erheblich besser bewältigen."

Quelle: www.bain.com

Bain & Company

Bain & Company ist eine der weltweit führenden Managementberatungen. Wir unterstützen Unternehmen bei wichtigen Entscheidungen zu Strategie, Operations, Technologie, Organisation, Private Equity und M&A - und das industrie- wie länderübergreifend. Gemeinsam mit seinen Kunden arbeitet Bain darauf hin, klare Wettbewerbsvorteile zu erzielen und damit den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Im Zentrum der ergebnisorientierten Beratung stehen das Kerngeschäft des Kunden und Strategien, aus einem starken Kern heraus neue Wachstumsfelder zu erschließen. Seit unserer Gründung im Jahr 1973 lassen wir uns an den Ergebnissen unserer Beratungsarbeit messen. Bain unterhält 53 Büros in 34 Ländern und beschäftigt weltweit 6.400 Mitarbeiter, 750 davon im deutschsprachigen Raum.

Weiteres zu Bain unter: www.bain.de