Aufräumer der nordischen Art

15.02.2001
Seit einem Jahr steht der Norweger Martin Furuseth an der Spitze des Compaq-Vertriebes. Mit seiner forschen Art brach er verkrustete Strukturen auf und brachte Mitarbeiter und Handelspartner dazu, Klartext zu reden. Furuseth schreckt auch nicht vor unangenehmen Themen zurück. Im Gespräch mit den ComputerPartner-Redakteuren Damian Sicking und Ulrike Goreßen zeigt er, wohin Compaq gehen wird.

Das Jahr 2000 verlief in Deutschland für den PC-Markt sehr schlecht, so meinen zumindest die Analysten. Wie lief das Jahr aus der Sicht Compaqs?

Furuseth: Insgesamt sind wir zufrieden. Wir haben eine lange, turbulente Zeit durchgemacht. Die formale Zusammenführung von Compaq und Digital war eigentlich im Oktober 1999 abgeschlossen. Danach dauerte es aber noch, bis die Fusion sich auch in den Köpfen aller Mitarbeiter durchgesetzt hat. Da haben wir auch noch 2000 ein bisschen mit kämpfen müssen. Offiziell sagt man immer, im ersten Quartal haben vor allem die Großunternehmen nicht so viel gekauft. Es war durch vorangegangene Jahr-2000-Projekte geprägt. Q2 war schon besser, und Q3 und Q4 waren dann wieder super.

Welche Probleme gab es denn intern?

Furuseth: Bei uns war der Start ins Jahr 2000 ein bisschen von dem geprägt, was wir intern durchmachen mussten, als die Partnerbetreuer und die Account-Manager, die die Endkunden betreuen, die gesamte Produktpalette verantwortet haben. Da musste ein Account-Manager für die Dresdner Bank bei Compaq sowohl Ipaqs als auch Alpha- oder Himalaya-Maschinen verkaufen. Das war für viele ziemlich schwierig. Da muss die Zielvorgabe schon sauber stehen. Wir waren ein bisschen spät dran, und durch die internen Komplikationen ist das Jahr etwas zäh angelaufen. Insgesamt sind wir aber mehr als zufrieden.

Und wie zeigt sich das in den einzelnen Bereichen?

Furuseth: Im Endverbraucherumfeld haben wir unsere Position verteidigt. Der Desktop-Bereich ist stabil geworden, auch im Server-Bereich und im Laptop-Bereich haben wir ein gutes Jahr gehabt. Da erkennt man auch einen Trend: Der Laptop-Bereich wird jetzt größer, und der Workstation-Anteil, besonders bei den Großkunden, geht ein bisschen zurück. Auf der anderen Seite kommen alle diese differenzierten Internet-Access-Geräte sehr, sehr stark.

1999 hat Compaq in Deutschland einen Umsatz von etwa 3,5 Milliarden Mark erzielt. Wie sieht der Jahresumsatz in 2000 aus, und können Sie den Umsatz den verschiedenen Geschäfts-bereichen zuordnen ?

Furuseth: Wir haben einen Gesamtumsatz von 4,1 Milliarden Mark erwirtschaftet. Aber wir haben diese Werte noch nicht nach den verschiedenen Produktgruppen aufgeschlüsselt.

In den vergangenen Quartalen haben Sie immer wachsende Gewinne verbuchen können, andererseits aber Marktanteile verloren. Compaq erreichte immer nur unterdurchschnittliches Wachstum im PC-Bereich. Verfolgen Sie statt einer primär marktanteilsorientierten Strategie nun eine ertragsorientierte?

Furuseth: Dell versucht, seine Geschäftsziele über die Masse zu realisieren. Wir hingegen wollen nicht über den Preis gehen. Diese Marktanteile lassen sich sowieso nicht halten. Wir wollen auf profitables Wachstum setzen.

Sind Sie dann froh, Märkte, die nur Geld gekostet haben, nicht mehr bedienen zu müssen?

Furuseth: Wir haben eigentlich keine unrentablen Zweige. Selbst das PC-Geschäft ist weltweit Plus-Minus-Null rausgekommen.

Da Sie nun aber Profit-orientiert arbeiten, müsste der PC ja uninteressant für Sie sein?

Furuseth: Nein, das ist er nicht. Wir haben im Q4 sogar ein Riesenwachstum im PC-Umfeld gehabt, mit sehr guten Ergebnissen. Der Grund dafür ist unsere verbesserte Kostenstruktur, auch durch den Dollar. Wir haben aber auch andererseits im ersten und zweiten Quartal einige unrentable Deals mit Großkunden abgelehnt. Das waren Rahmenverträge, bei denen es um mehrere tausend PCs ging, wir aber rote Zahlen geschrieben hätten. Da haben wir aus Kostengründen gesagt, jetzt reicht es, das machen wir nicht.

Wie haben die Großkunden darauf reagiert?

Furuseth: Das Konzept ist aufgegangen. Wir waren in Q3 und Q4 wieder bei vielen Verträgen dabei und haben sogar noch einige dazu gewonnen. Dazu gehört zum Beispiel der Mitarbeiter-PC-Deal mit Bertelsmann. Und den Riesen-Deal mit der Dresdner Bank haben wir auch gewonnen. Das sind 40.000 PCs weltweit. Bei solchen Deals hatten wir in Q1 und Q2 Probleme wegen der Kostenstruktur, aber das sieht jetzt viel besser aus. Soweit ich die IDC-Zahlen sehe, haben wir im Intel-basierten Server-Bereich einen Marktanteil von etwa 30 Prozent. Der hat sich im Jahr 2000 stabil gehalten. Im Desktop- und Laptop-Bereich sieht das ungefähr gleich aus.

Nach Aussage von Rob Walker geht es bei Compaq Classic um eine Strategieänderung, nämlich weg vom PC-Geschäft und hin zum kundenorientienten Konzept. Dabei werde eine Unabhängigkeit vom PC-Markt angestrebt. Was bedeutet das für Deutschland?

Furuseth: Das bedeutet weder für Deutschland noch für den Rest der Welt, dass die PCs und die Intel-Plattform für Compaq unwichtiger werden. Es bedeutet vielmehr, dass die Unix-Plattform mit unseren Alpha-Maschinen, die Tandem-Plattform mit unserem Sero-Latency-Konzept, die Professional-Services-Dienstleistungen mehr in den Vordergrund rücken. Für Capellas, und damit auch Walker, ist das Ziel "dreißig, dreißig, dreißig". Das heißt, 30 Prozent Intel-basierter Umsatz, 30 Prozent Unix- und Highend-Umsatz und 30 Prozent Dienstleistungen, aber keinesfalls, dass wir die Intel-Umsätze runterfahren, sondern die anderen Umsätze erhöhen werden.

Der aktuelle Dienstleistungsanteil liegt bei Ihnen bei 14, 15 Prozent. Ist das das ehemalige Digital-Geschäft?

Furuseth: Ja, teilweise. Teilweise aber auch Compaq-Geschäft. Das setzt sich zusammen aus Customer-Service, Direktwartungsverträge, Brake-fix, kleine Outsourcing-Verträge und einem Professional-Services-Umsatz von um die 250 Millionen Mark im letzten Jahr. Das soll weiter ausgebaut werden. Wir entwickeln uns so richtig, obwohl wir im Vergleich zu HP oder IBM mehr ein Intel-Image haben.

Wie wollen Sie dieses Image verändern?

Furuseth: Wir werden vermehrt dem Markt erklären, dass es bei uns auch Alphas gibt. Da hatten wir im ersten Halbjahr 2000 Lieferschwierigkeiten, weil die neue Generation fast zehn Monate zu spät kam. Wir hatten unseren Kunden viel versprochen und haben sehr hart daran gearbeitet, sie bei der Stange zu halten. Deshalb haben wir in Q3 und Q4 im Unix-Geschäft unseren Marktanteil verdoppelt. Er ist zwar noch gering, unter zehn Prozent, aber ich schätze, wenn wir so weiter machen, werden in ein paar Quartalen Fujitsu Siemens überholen. In diesem Geschäft bemühen wir uns auch, mehr Partner zu gewinnen. Im Intel-Geschäft haben wir unsere großen Partner wie Compunet, ADA, Debis und so weiter. Wir arbeiten nun daran, dass sie auch unsere Alphas in ihr Angebot aufnehmen.

Welche Rolle spielt das Consumer-Geschäft? Ich habe den Eindruck, dass Sie da ein bisschen den Fuß vom Gas genommen haben.

Furuseth: Nein, ganz im Gegenteil. Da haben wir unsere Pläne für 2000 um 300 Prozent übertroffen.

Das ist eigentlich intern, aber unser Star des Jahres ist Karola Bode, die diesen Bereich verantwortet. Wir sind zwar die Nummer zwei, weit hinter Fujitsu Siemens, aber da geht die Kurve steil nach oben.

Wohin geht Ihrer Meinung nach grundsätzlich die Tendenz im PC-Markt?

Furuseth: Ich bin ja Skandinavier und mache gern mit den Deutschen einen Spaß, dass hier einige Trends viel später kommen. So habe ich beispielsweise in Norwegen schon 1997 den ersten Mitarbeiter-PC gemacht, und zwar als Compaq-Partner. Und dann haben innerhalb von zwei Jahren fast alle großen Unternehmen in Norwegen Mitarbeiter-PCs gekauft, da sie nicht schlechter als die anderen sein wollten. Ich glaube, das wird auch in Deutschland passieren. Der Unterschied ist eben, dass man hier viel länger die Steuerprobleme diskutiert. Ich muss sagen, das verstehe ich nicht ganz. Aber so ist es eben. Hier in Deutschland wird es zwei, drei Jahre dauern, dann wird geht es wieder bergab. Das ist da oben auch passiert, und nun reißen die sich die Haare aus.

Hewlett-Packard ist ja erst vor kurzem in den Consumer-PC-Markt in Deutschland eingestiegen. Hat sich dieser neue Mitbewerber für Sie bemerkbar gemacht?

Furuseth: Natürlich. Der Consumer-Markt funktiert so: Da kommt zum Beispiel ein Media-Markt auf uns zu und sagt: Ich will eine Weihnachtskampagne mit zwei Preispunkten starten, 1.999 und 2.499 Mark. Schau mal, welche Konfigurationen wir da schaffen können. Und dann bemühen wir uns: Schaffen wir vielleicht einen CD-Brenner, schaffen wir eine Festplatte mit 40 GB, wieviel Arbeitsspeicher geht zu diesem Preis, und so weiter. Und plötzlich sehen wir, dass HP darauf eingegangen ist.

Wird das von Dauer sein?

Furuseth: Ich glaube, das geht in Wellen. Das sieht man ja im Markt. Momentan ist Dell dran mit einer Gewinnwarnung nach der anderen. Letztendlich gibt es zur Zeit in diesem Umfeld drei große Spieler: Das sind Compaq, HP und Fujitsu Siemens. Und wir spüren bei den Ketten in Deutschland, dass der Trend viel mehr in Richtung Brands geht, bekannte Brands. Und weg von dem "selbst ein biss-chen zusammenbasteln".

Wir sprachen gerade vom Media-Markt, sie haben aber auch schon Ihre Erfahrungen mit Lidl gemacht. Dort kauft man normalerweise günstig Lebensmittel und dort bieten Sie dann für 6.000 Mark Notebooks an. Welche Erfahrungen haben Sie mit dieser eher atypischen Vertriebsschiene gemacht?

Furuseth: Wir haben da ein Beispiel, das noch atypischer ist. Vor Weihnachten 1999 haben wir 40.000 PCs über die BP-Tankstellen verkauft. Die waren damals in vier Tagen weg. Viele sagten damals, wir würden durch diesen Zusatzkanal unser Brand kaputtmachen. Der war ja nicht typisch. Aber ich glaube, wir müssen uns umstellen, weil man in einigen Produktbereichen ein bisschen zu stark Richtung Fachhandel dachte. Genauso, wie man im Mobilfunk die Erfahrung gemacht hat, kann man bestimmte Produkte fast überall verkaufen.

Sie werden also den Kanal Lidl und Co. weiter forcieren?

Furuseth: Ja.

Und Ibex und Rent-a-Comp ebenfalls? Immerhin hat Ibex nach der großen Anfrageflut den Privatkunden ausgeklammert und will nur noch an Geschäftskunden vermieten. Ist das für Sie ein Rückschlag?

Furuseth: Ja, da haben wir auch gewisse Erfahrungen in diesem Markt gemacht. Es ist schwierig, weil es diese Leasing-Problematik bei Privatkunden gibt und die Margen sehr klein sind.

Ist denn grundsätzlich die Nachfrage da?

Furuseth: Ja, die ist da, aber gibt es viele Probleme. Das Geschäft soll eben zu einem bestimmten Zeitpunkt laufen, und dann ist in diesem Umfeld auch der Support sehr wichtig. Es ist nun mal so, dass Leute, die PCs leasen wollen, viel mehr fordern als Leute, die sich was kaufen und zusammenstellen. Insgesamt gesehen, muss man erst Erfahrungen sammeln, etwa wieviel Marge erwirtschaftet wird. Da muss man einen gewissen Lebenszyklus betrachten.

Sie verkaufen Ihre Consumer-PCs über Lidl, BP und Media Markt und die Großkunden mit ihren Mitarbeiter-PCs betreuen Sie direkt. Wo ist da noch Platz für den Fachhandel?

Furuseth: Wenn wir unser Gesamtgeschäft betrachten, spielt der Fachhandel überall bei uns ein Rolle. Wir liefern maximal 15 Prozent direkt. Das ist der Bereich Professional-Services und der Dienstleis-tungsbereich. Im Moment geht der Trend besonders bei Customer- und Basic-Services dazu, mehr über die Partner zu machen. Wenn es um Vertrieb und Belieferung geht, spielen die Partner bei uns eine so große Rolle wie früher, und das wird auch in den nächsten Jahren so sein.

Vor einigen Jahren hatten Sie bei Compaq die Situation, dass rund 75 Prozent des indirekten Umsatzes über die hundert direkt betreuten Compaq-Partner ging und nur ein relativ kleiner Prozentsatz über die Distribution. Hat sich das geändert?

Furuseth: Ja, das dreht sich langsam. Wir unterstützen auch diese Entwicklung bewusst, weil wir die Anzahl von direkt belieferten Partnern reduzieren. Die Distributoren sind einfach die viel besseren Logistiker. Aber es ist in der gesamten Partnerlandschaft eine Wandlung zustande gekommen, besonders in 2000, und wir werden es fortführen.

Welche Erfahrungen haben Sie seit dem Herbst mit PEP gemacht? Wie ist das Programm angenommen worden?

Furuseth: Wir haben Verträge mit allen großen Partnern gemacht und das Programm läuft derzeit im Pilot bei dreien. Wie viele Kunden bei den Partnern eingebunden sind, kann ich nicht sagen. Wir haben Incentives bei den Kunden gemacht, weil es ja nicht nur um technische Konzepte geht. Die Partner müssen es wollen und die Kunden müssen es wollen. Aber wir haben da große Erwartungen, denn im Pilot haben wir sehr gute Erfahrungen gemacht, das Feedback zum Beispiel von M+S, bei denen das Programm seit Oktober läuft, ist super.

Drei Partner nehmen an dem Pilotprojekt teil. Muss man als Händler eine bestimmte Größe haben, um teilzunehmen und dass es sich rentiert?

Furuseth:: Wir würden PEP gerne bei fast allen Partnern sehen. Ich kann mir locker vorstellen, dass wegen des Geschäftsvolumens mindestens 250 bis 300 Partner da Vorteile erzielen würden, wenn sie das Programm nutzen.

Ist PEP die deutsche Version von CIA, also Channel of the Internet-Age, das Ende des vorletzten Jahres bei den Partnern für sehr große Aufregung gesorgt hat?

Furuseth: CIA war ja mehr als diese Elemente. Im Nachhinein kann man sagen, dass CIA ein bisschen überraschend kam. Wir haben unsere Partnerlandschaft damals sehr stark beunruhigt. Ich selbst war gerade 14 Tage bei Compaq, als das CIA-Announcement kam. Ich habe mich auch gefragt, ob das gut geht. Und wir haben sehr viele, sehr schwierige Gespräche mit den Partnern geführt. Die wollten natürlich sehr viele Details wissen. Wir hatten ja nur eine Grobstruktur bekannt gemacht, dass wir im Internet den gleichen Preis angeben, dass es eine Commission-Fee gibt statt verschiedener Margen. Und dann haben die gefragt, wie hoch diese Fee sein wird. Wir haben erklärt, dass sie abhängig vom Mehrwert des Partners ist. Das heißt, ob man nur die Belieferung oder auch den ganzen Vertriebsjob macht. Da kamen viele Fragen, die wir nicht beantworten konnten.

Wird CIA in anderen Ländern umgesetzt?

Furuseth: Das heißt nicht mehr CIA sondern Partner-Vision. Die ersten Elemente wird man dieses Jahr sehen, zum Beispiel den sogenannten Internet-Preis. Der ist schon von einigen Mitbewerbern auch implementiert worden, aber so dramatisch wie damals wird es nicht werden. Internet-Preis bedeutet, wir müssen unsere Preisstruktur ein bisschen bereinigen. Noch haben wir einen Händlereinkaufspreis, einen Orientierungspreis, einen Listenpreis, und das wird dann nach und nach verschwinden.

Ziel ist es also, diesen Internet-Preis in Deutschland einzuführen?

Furuseth: Das ist europaweites Ziel.

Können wir damit noch in diesem Jahr rechnen?

Furuseth: Ja, man wird die ersten Zeichen so Mitte, Ende Q2 sehen. Aber dann werden wir alle diese Pricing-Mechanismen parallel fahren für eine gewisse Zeit. Wir müssen ja gemeinsam mit den Partnern die bestehenden Verträge umstellen. Dafür brauchen wir einfach viele Monate.

Michael Capellas hat letztes Jahr erklärt, er sei mit dem Internt-Auftritt von Compaq Deutschland nicht zufrieden und wünsche eine Verdreifachung des Online-Geschäftes auf rund 40 Prozent. Welche Rolle spielt der Internetverkauf nun für das Deutschlandgeschäft?

Furuseth: Im Monent keine besonders große. Wir bauen da parallel mehrere Initiativen auf, zum Beispiel Call-Center. Wir haben in Deutschland primär auf die Großhändler aufgebaut. Die Kunden rufen bei uns im Call-Center an: Wir bekommen Leads und geben sie dann zu hundert Prozent an die Partner weiter.

Funktioniert das?

Furuseth: Ja, es funktioniert. Das war am Anfang ziemlich schwierig, weil wir sicherstellen müssen, dass diese Leads auch zu Geschäften führen. Das war am Anfang auch nicht ganz so zufriedenstellend für die Mitarbeiter im Call-Center, weil sie ja verkaufen wollen, Deals abschließen. Mittlerweile. So ist es einfacher für uns festzustellen, ob es zu einem Geschäftsabschluss gekommen ist.

Und welche anderen Initiativen gibt es bei Compaq?

Furuseth: Parallel dazu haben wir mit den sogenannten Extra-Netzen angefangen, wo wir die Großkunden eingebunden haben. Die Extranetze sind primär für Informationen ausgelegt. Dann haben wir noch unser Compaq-Connect für unsere Partner aufgebaut. Darüber bekommen sie Produktinformationen. Es wird aber auch mehr und mehr zu einem Transaktionsnetz. Und dann als letzte Initiative gibt es noch das PEP.

Sie wollten letztes Jahr kleinere Systemhäuser mit einem Umsatzvolumen von unter einer Million Mark verstärkt ansprechen, da Sie dort noch nicht so massiv vertreten sind. Jetzt bekommen die Distributoren eine höhere Wichtigkeit in Ihrem Vertriebsmodell, aber gerade für diese Systemhäuser ist es entscheidend, einen direkten Ansprechpartner zu haben. Wie lösen Sie dieses Problem?

Furuseth: Das ist genau der Vorteil von dem Hybrid-Modell, an das wir sehr stark glauben. Es geht hier ja um die guten Zusammenarbeit und die genaue Planung mit den Partnern und die offene Kommunikation. Es wird immer gewisse Kundensituationen geben, die wir direkt betreuen. Wir sehen doch, dass einige Großkunden schon in den Ausschreibungen klar stellen, dass sie nur Geschäfte direkt mit dem Hersteller machen wollen. Aber natürlich übernimmt unserer Partner die Belieferung. Früher haben die Partner ausschließlich die Verträge mit den Kunden gemacht. Wir haben dann die Partner beliefert und die haben dann den Kunden bedient. Das ändert sich langsam. Ich bin der Meinung, dass wir diesen Transformationsprozess in 2000 und in der Planung 2001 sehr gut hin bekommen.

Wie reagieren die Beteiligten in Ihrem Haus und die Partner darauf?

Furuseth: Wegen der großen Produktpalette arbeiten wir eng mit unserer technischen Abteilung und den Vertriebsleuten bei den Partnern zusammen. Derzeit finden in den Regionen sehr viele Meetings auf der sogenannten Line-of-Business-Ebene. Wir haben uns nach Branchen aufgestellt. Das haben unsere großen Systempartner auch gemacht. Entscheidend ist nicht so sehr die Strategie, sondern dass die Leute sich kennen, dass unsere Pläne genau mit ihnen abgestimmt werden. Diese Pläne werden intern bei uns begutachtet und dann den Partnern präsentiert und mit ihnen diskutiert. Eine ganze Reihe von System- und Vertriebsspezialisten, die die verschiedenen Produktgruppen unterstützen, stehen dann den Partnern zur Verfügung. Es wird klar dargestellt, welche Rolle Compaq und welche der Partner spielt. Hauptregel ist, dass die Partner die Verträge haben, aber in einigen Fällen auf Projektbasis, werden wir diese Verträge auch direkt machen. Das muss nur sauber in einem Vertriebsmodell kommuniziert werden. Das ist auch meine Hauptmeldung an unsere Account-Manager: Sie sind nicht nur für die Beziehung zu den Kunden verantwortlich, sondern auch dafür, dass die Beziehung zwischen dem Partner und dem Endkunden reibungslos läuft.

Wie geht das vonstatten?

Furuseth: Wenn zum Beispiel eine große Ausschreibung von der Deutschen Bank kommt, setzt sich der Account-Manager mit den großen Partnern wie Compunet, Debis oder M+S zusammen und klärt, welcher am besten geeignet ist, dieses Projekt mit uns zu machen. Dann werden ein paar von denen die unangenehme Message noch vor dem Vertriebsprozess, bevor sie viel Geld ausgegeben haben, erhalten, dass sie wohl auch gerne Compaq-Produkte anbieten können, wir aber dieses Projekt auf jeden Fall beispielsweise mit einer M+S als Partner machen. Und das müssen sie dann auch akzeptieren. Der jeweilige Partner wird dann von uns beliefert, er erhält einige Roll-Out-Dienstleistungen. Das Prinzip funktioniert mittlerweile gut, weil ich den Account-Ma-nagern jede Woche erzähle, was ich von ihnen erwarte. Es kann nicht so laufen, dass ein Partner bereits ziemlich viel investiert hat, um ein sauberes Angebot zu machen und er erfährt dann, dass wir das auch mit anderen Partnern machen oder in einigen Fällen direkt anbieten. Manchmal muss man einem Partner Unangenehmes melden, aber dann sollte man es frühzeitig machen, bevor er Zehntausende von Mark bereits investiert hat. Sonst kommen wir nicht mit den Cost-of-Sales klar, und das tun unsere Partner auch nicht.

Wie läuft das Partnergeschäft mit den großen Systemhäusern?

Furuseth: Der Gesamtumsatz mit den zehn großen Systempartnern ist zurück gegangen, obwohl sich unser Marktanteil verbessert hat. Wir haben das aber im letzten Jahr im SMB-Umfeld kompensieren können.

Aufgrund der Unruhen im Channel rund um CIA haben sich Mitbewerber, zum Beispiel Fujitsu Siemens, damals sehr weit aus dem Fenster gelehnt und Compaq-Vertriebspartnern gesagt, man wolle das komplette Volumengeschäft im Wert von 3,5 Milliarden Mark an die Partner abgeben. Hat es da für Sie Veränderungen gegeben?

Furuseth: Ich glaube, diejenigen, die das gesagt haben, sind wohl nicht mehr da. Zumindest die großen Systemhäuser wollten erst einmal schauen. Und ich glaube, das ist in der Praxis auch nicht so gelaufen. Wir haben auf jeden Fall keine großen Änderungen gespürt. Wen wir hingegen jetzt mehr und mehr beobachten, ist HP, weil die in den letzten Monaten im Partnerumfeld einen guten Job gemacht haben. Und das spüren wir. Früher waren wir immer diejenigen, die in allen Bewertungen ganz vorne waren. Mittlerweile müssen wir feststellen, das die auch ein attraktives Angebot an die Partner haben. Und sie haben ihre eigene Logistik gut in den Griff gekriegt. Allen Res-pekt für das, was die gemacht haben.

Jetzt hat FSC mit Uli Kemp einen guten Mann von HP an der Spitze. Vielleicht wird er was bewirken?

Furuseth: Das wird sicher ganz interessant werden. Aber ich glaube, Fujitsu Siemens wird ähnliche Erfahrungen machen wie wir. Man kann sich hinstellen und sagen, die Fusion ist abgeschlossen, es läuft bestens, aber das dauert. Ich glaube, das wird bei FSC auch ein paar Jahre dauern, denn dort sind die kulturellen Unterschiede genau so groß wie bei uns: Als die Berater-Kultur in der Digital-Organisation mit der Turnschuh-produktorientierten-Compaq-Kultur zusammen prallte.

Auf der Systemshausebene zeigt sich deutlich der Trend weg vom Produktgeschäft, da die Margen uninteressant sind. Sehen Sie darin einen dauerhaften Trend?

Furuseth: Ja und nein. Wenn es um die große strategische Aussage geht, sagen das viele. Im täglichen Geschäft spüren wir das eigentlich nicht. Ich glaube, das Aussterben der PCs wird noch ein bisschen dauern. Das wird sich mindestens so lange hinziehen wie das Aussterben der Mainframes. Da ist ja auch noch nichts passiert.

Aber die Tendenz zur Dienstleis-tung ist doch da?

Furuseth: Ja, sicher. Alle wollen wie wir den Dienstleistungsbereich steigern. Das ist aber in der deutschen IT-Landschaft nicht ganz unproblematisch, weil Dienstleistung meistens direkt ist. Es war schon komisch, als wir unser CIA-Announcement gemacht haben und sagten, wir wollen, dass unsere Partner mehr in Richtung Mehrwertdienste gehen. Einige Partner akzeptierten das ohne Probleme, andere haben sich tierisch aufgeregt, haben mich dilettantisch genannt. Diese Reaktionen kann man in zwei Kategorien aufteilen. Die einverstanden waren, hatten bereits einen Dienstleis-tungsanteil von mehr als 20 Prozent. Die anderen kämpften noch mit acht bis zehn Prozent. Denen kam die CIA-Strategie einfach zu früh.

Wie sieht die Sitation jetzt aus?

Furuseth: Wir bauen uns da auch auf und versuchen, die Reibungen zu minimieren. Wir sagen unseren Partnern ziemlich genau, welche Kompetenzen wir in unseren Professional-Services entwickeln, zum Beispiel Windows-2000-Projekte. Dann fragen wir unsere Partner, wo ihre Kompetenzen liegen und ob wir beide Kompentenzbereiche bündeln können. Bei Partnerprojekten treten wir dann gern als Subunternehmer auf. Denn eines ist sicher: Die Entwicklung läuft zweifellos in Richtung Software, mehr Dienstleistungen und Entwicklungsprojekte. Wir müssen alle dorthin. Unsere momentane Strategie ist, eine Segment abhängige Betreuung und Belieferung in Deutschland zu machen und sehr eng mit den Partnern zu kommunizieren. Denn wir können nicht alle Projekte alleine stemmen, sondern nur in enger Zusammenarbeit mit unseren Partnern.

Wie sehen Sie Ihre persönliche Rolle bei Compaq? Sind Sie der Mann mit dem stählernen Besen, der innerhalb des ersten Jahres bei Compaq aufgeräumt hat?

Furuseth: Vielleicht ein bisschen. Als ich kam, gab es eine Vertriebsorganisation ohne Basics. Deshalb haben wir in 2000 sehr viel im Back-office getan. Ich glaube, unser Wettbewerb wird in 2001 spüren, dass wir schon seit dem 1.Januar bereit sind, Geschäfte zu machen. Das war im letzten Jahr nicht der Fall.

www.compaq.de

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