MÜNCHEN: Wenn ein Unternehmen seine Mitarbeiter mit hohem Trainingsaufwand schult, dann handelt es sich hier nicht zwangsläufig um ein lernendes Unternehmen. Im Mittelpunkt steht eher ein Lernprozeß, der die gesamte Organisationspolitik und -strategie widerspiegelt. Wie sich ein solcher Prozeß entwickelt und welche Potentiale eine lernende Organisation birgt, schildertDr. Angelika Hamann*) im nachfolgenden Beitrag.
Ich weiß nicht, ob Ihnen solche Situationen vertraut sind: Sie bringen Ihren Wagen zur Inspektion. Mit dem zuständigen Meister besprechen Sie alle Punkte, die aus Ihrer Sicht wichtig sind. Die Rückgabe des Wagens wird Ihnen für den späten Nachmittag zugesichert. Plötzlich erhalten Sie einen Anruf, daß die Bremsen, die Sie am Morgen beanstandet hatten und von denen der Meister sagte, daß sie in Ordnung seien, nun doch nicht o.k. sind und der Wagen auch nicht durch den TÜV gekommen ist. Die Werkstatt würde den Wagen noch einen weiteren Tag benötigen.
Als Sie dann am nächsten Tag Ihr Auto holen wollen, stellen Sie fest, daß der Feuerlöscher unter dem Fahrersitz völlig falsch angebracht ist. Auf den Vorhalt, daß dieses so nicht richtig ist, erklärt Ihnen derselbe Meister, der Sie am Tag vorher so schlecht beraten hatte, daß der Feuerlöscher so in Ordnung sei. Erst auf einen mittleren Wutanfall Ihrerseits, daß das wohl nicht angehen könne, Sie würden das Auto nun seit einem Jahr fahren und der Feuerlöscher kann nicht so montiert sein, daß Sie sich dabei Ihre Kleidung kaputt machen, erscheint schließlich der Vorgesetzte und entschuldigt sich tausendmal. Er stellt fest, daß der Feuerlöscher tatsächlich falsch montiert ist. Der Meister steht wie ein begossener Pudel da und stammelt auch eine Entschuldigung. Damit lassen Sie es auf sich bewenden. Am nächsten Tag bekommen Sie noch einen kleinen Blumenstrauß von der Werkstatt- als "Entschädigung".
Eine klare Definition fehlt noch
Sie haben die Hoffnung gewonnen, daß in Zukunft nun alles besser laufen würde. Weit gefehlt... Sie werden zwar freundlich und nachsichtig "bedient", an der Zuverlässigkeit des Service, der Pünktlichkeit und der Sorgfalt ändert sich jedoch nichts Nennenswertes - und das bei einem Auto, für das Sie nicht wenig Geld hingelegt haben und von einem Unternehmen, das sich als namhafter Technologie-Konzern bezeichnet. Na.... und wenn es mal wieder nichts ist, gibt's ja einen Blumenstrauß!
Das Unternehmen hat sich absolute Kundenorientierung auf seine Fahnen geschrieben, aber davon ist es weit entfernt. Jedenfalls ist es kein lernendes Unternehmen!
Es gibt zwar noch keine klare und eindeutige Definition darüber, was eine lernende Organisation ist, aber eins läßt sich mit Sicherheit sagen: Auch ein hoher Trainingsaufwand in einem Unternehmen bedeutet noch nicht, daß es sich dabei zwangsläufig um eine lernende Organisation handelt. Eher im Gegenteil: Lernende Organisationen fördern zwar ihre Mitarbeiter und ihre Organisation, aber nicht durch "Durchziehen" von oben verordneter Trainings- und Schulungsprogramme. Lernende Organisationen führen Maßnahmen durch, deren Ziel und Inhalte mit Hilfe aller Beteiligten im Unternehmen entwickelt wurden.
Auf dem Weg zur lernenden Organisation
Um zu klären, ob das Unternehmen auf dem Weg zur lernenden Organisation ist, sind die folgenden Punkte in Anlehnung an Pedler, Boydell und Burgyone (Pedler, Boydell und Burgyone; Towards the Learning Company, Management Education and Development, Col. 2, Part. 1) wichtig.
Einfache Strukturen in der Organisation machen Entscheidungen und Resultate für jeden durchschaubar und ermöglichen so allen Beteiligten, kontinuierlich daran zu lernen. Unmittelbare Nähe zum Kunden schafft die Möglichkeit, mit dem Kunden zu lernen und so zu einem immer exzellenteren Problemlöser für ihn zu werden. Dazu gehören auch gemeinsam mit dem Kunden entwickelte Trainingsprogramme.
Die gesamte Organisationspolitik und Organisationsstrategie sowie die Durchführung, Bewertung und Verbesserung sind als Lernprozesse strukturiert. Es wird größter Wert darauf gelegt, daß aus allem, was man unternimmt oder läßt, ein Lerneffekt entsteht. Das kann sogar soweit gehen, daß bestimmte Aktionen vorrangig wegen des Lernwerts durchgeführt werden und weniger wegen konkreter Resultate.
Die Mitarbeiter nehmen auf breiter Basis an der Diskussion über Unternehmenspolitik und -strategie teil, bringen ihre Vorstellungen, Ideen und Wünsche ein und identifizieren sich daher damit. Diskussionen sind hier die Anerkennung verschiedener Ansichten und Meinungen, das Vortragen unterschiedlicher Standpunkte und die Klärung von Konflikten mit dem Ziel, eine Entscheidung herbeizuführen.
Die Kontrollsysteme der Unternehmensleitung, wie zum Beispiel Rechnungswesen, Budgetplanung und Berichterstattung sind so angelegt, daß aus den Folgen von Entscheidungen der Unternehmensführung gelernt werden kann.
Informationssysteme im Unternehmen werden nicht nur zur "Automatisierung" der Informationsbe- und
-verarbeitung eingesetzt, sondern auch zur Information der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter können alle relevanten Informationen abrufen, aktuelle Entwicklungen hinterfragen und Auskünfte über Normen, Ziele und Aktivitäten der Organisation bekommen.
Mitarbeiter und Abteilungen tauschen neben Waren, Produkten und Dienstleistungen auch Informationen über ihre Erwartungen aus und ermöglichen die Rückkoppelung von Informationen, um den Lernprozeß zu fördern.
Das gilt vor allen Dingen für Mitarbeiter mit Außenkontakten: Ein lernendes Unternehmen hätte aus dem kleinen Vorfall im Vorspann, wie er sicher immer wieder passiert, im wahrsten Sinne des Wortes "gelernt". Man hätte sein Wissen ausgetauscht und gemeinsam mit anderen außerhalb der Organisation, zum Beispiel auch dem Kunden, gelernt. Das lernende Unternehmen ist eine Vision dessen, was möglich sein könnte. Es verwirklicht sich nicht einfach durch Training. Es kommt nur im Zuge eines Lernprozesses der gesamten Organisation zustande: Ein lernendes Unternehmen ist eine Organisation, die den Lernprozeß aller ihrer Mitglieder fördert und sich gleichzeitig fortwährend wandelt.
In dem aufgezeigten, zugegeben nicht sehr bedeutsamen Fall, der sich
aber sicher multiplizieren läßt, wurde gehandelt. Es wurde versucht, "Goodwill" zu beweisen, das Kind, das bereits in den Brunnen gefallen war, zu retten. Handeln allein genügt aber nicht!
Handeln verfolgt bei einem lernenden Unternehmen immer zwei Ziele:
1. Das unmittelbare Problem zu lösen und
2. aus diesem Problemlösungsprozeß zu lernen!
Strategiebildung als Lernprozeß: Das heißt, die Unternehmenspolitik und die Strategiebildung sowie deren Umsetzung, Bewertung und Verbesserung werden bewußt als Lernvorgang strukturiert. Dabei müssen alle Betroffenen als Beteiligte an der Festlegung unternehmens-politischer Maßnahmen und Strategien beteiligt werden. Betroffene sind dabei alle möglichen Interessengruppen, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Eigentümer etc. Wichtig ist dabei: Es gibt keine Hierarchie! Es müssen drei grundlegende Einstellungen vorhanden sein:
1. Alle Gruppen haben das Recht, teilzunehmen und um ihrer Werte willen berücksichtigt zu werden. Das ist die ethische oder moralische Dimension des lernenden Unternehmens.
2. Verschiedenheiten werden als wünschenswert angesehen, auch wenn die Handhabung kompliziert ist, weil gerade diese Verschiedenheit zu Kreativität, zu besseren Ideen und Problemlösungen führt.
3. Ein Unternehmen kann nur Erfolg haben und langfristig sein Ziel erreichen, wenn man sich darum bemüht, den Kunden zu begeistern und die Bedürfnisse anderer Interessengruppen zu erfüllen.
Entsprechendes Lernklima ist unerläßlich
Die bloße Befriedigung der Bedürfnisse der Kunden reicht nicht aus, jeder Kunde wird von der Qualität des Angebots angetan und mitunter angenehm überrascht sein. Einen Kunden kann ich nur begeistern, wenn ich über den eigenen Horizont hinausblicke und dem Kunden etwas biete, wovon er sich im Moment gar nicht vorstellen kann, daß er es sich wünscht. So hat zum Beispiel niemand nach einer Glühbirne gefragt, bevor jemand sie auf den Markt gebracht hat.
Mit einem Blumenstrauß als Reaktion auf einen Flop kann ein Kunde, wenn überhaupt, besänftigt, aber nicht begeistert werden. Das gilt umso mehr, wenn er beim nächsten Mal den Eindruck hat, daß sich nichts verändert hat. Einer der wichtigsten Punkte für ein lernendes Unternehmen ist ein entsprechendes Lernklima. Ein lernendes Unternehmen hat eine besondere Kultur und ein besonderes Unternehmensklima, das Lernen fördert.
Zwei Anzeichen für ein solches Klima sind:
1. Die Führungskräfte sehen ihre wichtigste Aufgabe darin, ihren Mitarbeitern das Lernen zu erleichtern. Dabei ist es normal,
- sich Zeit zu nehmen, um sich etwas zu überlegen,
- Fragen zu stellen,
- Rückmeldungen auf Ideen, Meinungen und Handlungen zu bekommen.
2. Mitglieder der Geschäftsleitung sind zwar tonangebend, müssen aber ebenso wie alle anderen ihre Lerngewohnheiten zeigen, um Feedback bitten und die eigenen Annahmen und Handlungen in Frage stellen.
Lernprozeß und Lernstruktur
Ein nicht lernendes Unternehmen versucht, alles zu vertuschen, Schuld nicht einzugestehen, den schwarzen Peter anderen zuzuschieben, zum Beispiel der weiblichen Kundin, die von Autos sowieso nichts versteht.
In einem lernenden Unternehmen wird zwar nicht zu Fehlern ermutigt, aber man betrachtet hier einen Fehler als Experiment, bei dem die gewünschten Ergebnisse noch nicht erreicht wurden. Warum nicht? Und wie kann es beim nächsten Mal besser gemacht werden? Die Art und Weise, wie man mit Fehlern umgeht, ist ein eindeutiger Hinweis auf das Gesamt-Lernklima des Unternehmens. In einem gesunden Lernklima ist zu spüren, daß die Menschen immer dabei sind, etwas Neues zu lernen. Die Atmosphäre ist geprägt von ständiger Verbesserung und konstruktivem Infragestellen. Das beginnt bei den Führungskräften. Diese müssen als Vorbild fungieren, sobald sie eine neue Idee haben, diese sofort verbreiten und ausprobieren. Sie müssen dafür sorgen, daß aus dem Lernen etwas Normales, etwas Alltägliches wird. Statt des "Abwimmelns" mit einem Blumenstrauß wäre es wesentlich effizienter gewesen, den Kunden zu fragen, welche Ideen er hat, um solche Mißverständnisse auszuschließen und sich besser und zufriedener bedient zu fühlen. Erst recht bei sogenannten Schlüsselkunden. Im Rahmen von KAM muß ein permanenter Lernprozeß stattfinden. Immer wieder neu muß sich ein lernendes Unternehmen auf seine Schlüsselkunden einstellen, diese voll im Visier haben, um mit ihnen gemeinsam zu wachsen und Erfolg zu erzielen.
Gleiche Entwicklungsmöglichkeiten für alle
Es müssen Selbstentwicklungsmöglichkeiten für alle im Unternehmen geschaffen werden. Die Firmenkultur und der Führungsstil in der Organisation ermuntern alle Beteiligten zu Experimenten sowie zum Lernen aus Erfolgen und Rückschlägen. Ressourcen und Einrichtungen zum Lernen stehen allen zur Verfügung, zum Beispiel Trainingseinrichtungen, Tagungsräume, Tagungstechnik, Material, Unternehmensbibliothek, Online-Zugänge zu Computernetzen etc.
Das Unternehmen erweitert seine Lernkultur - wo immer möglich - über das Unternehmen hinaus auf Kunden, Lieferanten und andere Partner und lernt gemeinsam mit ihnen. Die Veränderungen im Unternehmen sind in der Regel eine Folge von Lernprozessen und nicht von äußerem Druck, hier von einem verärgerten Kunden. Lerngelegenheiten bieten sich vor allem bei tagtäglichen Aufgaben im Unternehmen.
So hätte aus dem Mini-Vorfall in einem kleinen Workshop sofort geklärt werden können:
- Welche Einstellung hat der Meister speziell zu weiblichen Kundinnen, die relativ große Autos fahren?
- Wie sicher fühlt er sich solchen Menschen gegenüber?
- Wie kann er mit seiner Kompetenz und seinem Selbstwertgefühl einer solchen Kundin partnerschaftlich und nicht "kosmetisch" überheblich begegnen?
- Wie kann er einen Menschen ernst nehmen, ihn o.k finden, auch wenn er nicht in seinen Bezugsrahmen paßt?
- Wie kann er wirklich zuhören und wahrnehmen und auf diese Weise seine Fachkompetenz zum Nutzen des Unternehmens und des Kunden einbringen?
Das hätte vorausgesetzt, daß der Vorgesetzte als Coach seiner Mitarbeiter ausgebildet und auch sehr schnell in der Lage ist, entsprechende Engpässe zu erkennen und abzustellen. Und daß er in einem Projektteam Kundenzufriedenheit ganz maßgeschneidert, an den Engpässen seiner Mitarbeiter orientiert, aufarbeiten kann. Voraussetzungen für das Gelingen sind hier aber systematische Vorgehensweisen, ausreichend Zeit und Unterstützung bei der Umsetzung.
Andere Methoden mit guten Lernmöglichkeiten sind:
- Arbeitsplatztausch;
- andere Kollegen begleiten und beobachten, um deren Aufgabenbereiche kennenzulernen;
- die Gründung von Experten- oder Fachthemengruppen,
- Projektteams,
- Sonderaufgaben verteilen,
- aktive Lerngruppen gründen,
- Qualitätszirkel.
Zusätzlich können neben den allerdings bedarfsorientierten Seminaren und Workshops noch Selbstlernhilfen und alle möglichen Arbeitsmittel, die Lernen in den Mittelpunkt des Unternehmens stellen, entwickelt werden.
Zum Beispiel könnten bereits die Annahmeformulare so gestaltet werden, daß der Meister ganz einfach zuhören muß, um unnötigen Ärger zu vermeiden. Regelmäßige Schulungen der Meister nur im Fachbereich helfen nicht, das Unternehmen weiterzuentwickeln. Hier hätte erkannt werden können, daß die derzeitige Art und Weise, zum Beispiel Mittel und Möglichkeiten auf den Außendienst, auf die oberen Führungskräfte zu verteilen und nicht auf die Leute, die den direkten Kontakt mit der Außenwelt, den Kunden und Lieferanten haben, nicht im Interesse des Unternehmens sein kann.
Naheliegend wäre es, dafür zu sorgen, daß gleiche Entwicklungsmöglichkeiten für alle - unabhängig vom Rang - notwendig sind, um den zukünftigen Anforderungen gewachsen zu sein.
Jeder muß für jeden Kunde sein
Was geblieben ist, sind ein verwelkter Blumenstrauß und die Tatsache, Geschäfte mit Menschen abzuwickeln, deren Fähigkeiten nicht voll entwickelt und deren Kenntnisse nicht auf dem neuesten Stand sind. Der Kundendienst hätte zum Beispiel auch alle anderen Mitarbeiter des Unternehmens als interne Kunden betrachten müssen, zumindest auch den Verkaufsbereich, denn der Kundendienst löst die Verkaufsver-sprechungen des Außendienstes ein.
Beim Kundendienst kommt die Stunde der Wahrheit, ob man sich für das richtige Produkt entschieden hat oder nicht! Statt dessen sind die Informationssysteme im Unternehmen so schlecht angelegt, daß sie ihren Zweck nur selten erfüllen. Die Mitarbeiter können über Normen, Ziele und Aktivitäten der Organisation meist nur Vermutungen anstellen. Die Mitarbeiter und Abteilungen tauschen keine Informationen aus, deshalb erfolgt auch keine Rückkoppelung von Informationen.
Nur so ist es auch zu erklären, daß mit schöner Regelmäßigkeit sich ein Außendienstmitarbeiter ebenso redlich wie vergeblich bemüht, mir ein neues Auto dieser Kategorie zu verkaufen. Hätte er von dem Flop gewußt, hätte ein Lernprozeß stattgefunden, hätte er einen wunderbaren "Aufhänger" für ein persönliches und ermutigendes Gespräch bezogen auf diese Automarke. So hört er von mir aber nur, daß ich kein Interesse habe.
Zugegeben ein kleines, sicher nicht sehr wichtiges Vorkommnis. Nur inzwischen steigt der Druck von außen. Das Unternehmen muß reagieren. Als nicht lernendes Unternehmen erfolgt eine solche Reaktion aber nur partiell bezogen auf mehr Werbung, härteren Verkauf, ohne daß sich aber das gesamte Unternehmen verändern oder entwickeln würde, was wesentlich effizienter wäre.
Und: Den unsicheren Meister gibt es noch immer. Er soll demnächst in den vorzeitigen Ruhestand geschickt werden. Sein Nachfolger ist von ihm eingearbeitet! So kann es also munter weitergehen nach dem Motto: Das haben wir immer so gemacht! Da könnte ja jeder kommen! Frauen und Technik!
Statt einer Organisation, die mit ihren Mitarbeitern offen ist zu lernen und sich zu entwickeln, sind die "gute alte Organisation" und ihre Mitarbeiter selbstgefällig geblieben.
Wie gestalte ich ein lernendes Unternehmen?
Ein lernendes Unternehmen kann ich nicht aus dem "Boden stampfen". Ein großes Handicap in meinem Praxisfall kann das Alter der Organisation sein.
Eine Organisation ist weder zu alt noch zu jung, wenn sie sowohl flexibel als auch steuerbar ist. Dann hat sie die Vorteile der Jugend und der Reife auf ihrer Seite. Bei wachsenden und alternden Unternehmen erzeugen relativ geringe Flexibilität und Selbstkontrolle vorhersehbare und sich wiederholende Schwierigkeiten, die das Management vor die Aufgabe stellen, gemeinsam mit dem Unternehmen die Fähigkeit zu entwickeln, größere komplexere Probleme zu meistern.
Das bedeutet, die Organisation so zu führen, daß sie fähig wird, sich zum nächsten anspruchsvolleren Stadium des Lebenszyklus zu bewegen. In erwachsenen und gereiften Organisationen ist Lernen immer mit einer gewissen Unruhe verbunden. Dabei muß ein lernendes Unternehmen ständig in der Lage sein, seine eigenen Betriebsannahmen, seine für selbstverständlich gehaltenen Arbeitsmethoden jederzeit in Zweifel zu ziehen. Sehr oft scheut das Management dabei die entstehenden Konflikte.
Lernende Unternehmen sind unvollendete Unternehmen
Die zum Beispiel mit der Personalentwicklung Betrauten können dabei die Rolle eines Dirigenten übernehmen. So gesehen kann die Personalentwicklung eine strategische Rolle einnehmen, indem sie die Energie und die Richtung der beiden Prozesse aneinander ausrichtet und sie zu dem Punkt führt, wo sie angemessen aufeinander abgestimmt sind. Ohne solch eine strategische Kupplung sind die individuellen Lern- und Leistungszyklen nicht mit den strategischen Planungs- und Betriebsmanagement-Zyklen gekoppelt. Die Folge ist ein gewaltiger Potential- und Energieverlust. Wichtig ist eins: Ein lernendes Unternehmen ist stets ein unvollendetes Unternehmen. Es ist ein Lern- und Entwicklungszentrum. Es existiert in einer lernenden Gesellschaft.
Wir werden lernen müssen, zu kooperieren und uns zu organisieren, um all die politischen und ökologischen Probleme, die uns weltweit herausfordern, in Angriff zu nehmen. Wir müssen unsere Wertvorstellungen von Fortschritt, der sich bisher weitgehend an materiellen Gesichtspunkten gemessen hat, verändern, in Richtung des sogenannten postmodernen Denkens.
Das Kräftedreieck, das ein neues Zeitalter formen wird (Quelle: Mike Pedler, John Burgyone, Tom Boydell: Das lernende Unternehmen).
*Dr. Angelika Hamann ist Gründerin und Inhaberin der dta Deutschen Trainer- und Führungskräfte-Akademie in Hamburg/München.