Von Damian Sicking
Können Sie sich noch an den Spruch von IBM-Konkurrenten vor etwa zehn Jahren erinnern? Der ging so: "Noch nie ist ein IT-Einkäufer gefeuert worden, weil er IBM-Produkte eingekauft hat. Aber es ist auch noch keiner dafür befördert worden." Soll heißen: Mit IBM konnte man nichts falsch machen, man war auf der sicheren Seite, aber die Wettbewerber meinten, dass sie mindestens ebenso gute Produkte hatten, dafür aber wesentlich günstiger.
Dieselbe Situation haben wir heute in der Netzwerkbranche. Hier heißt IBM natürlich Cisco. "Cisco ist einfach zu verkaufen, da kann man als Einkäufer keinen Fehler machen", sagt Marcus Otto, Geschäftsführer der Allied Telesis International GmbH in München. Wie die anderen Cisco-Konkurrenten empfiehlt sich Allied Telesis als "Second Source" hinter dem Marktführer. Jedenfalls sieht Deutschland-Chef Otto die Produkte des Unternehmens als echte Alternative zu denen von Cisco. "Viele Unternehmen sind von Cisco abhängig wie ein Junkie von der Spritze. Wer eine Entziehungskur braucht, ist bei uns genau richtig", sagt er. Hier sieht er auch für Systemhäuser einen guten Ansatzpunkt. "Sie sollten sich die Frage stellen: Wie bekomme ich meinen Kunden aus der Abhängigkeit von einem Hersteller heraus? Und dann auf Standards setzen!", empfiehlt Otto.
Für den Handel interessant: Der Deutschland-Chef von Allied Te- lesis verspricht den Vertriebspartnern "eine deutlich höhere Marge, die nie unter zehn Prozent" liege. Als ein weiteres Plus sieht er die Zuverlässigkeit und das gute Preis-Leistungs-Verhältnis der Produkte an. "Wir sind der Toyota der Netzwerkbranche. Unsere Produkte haben nicht den letzten Schnörkel, sind aber zuverlässig und günstig", sagt Otto und verweist in diesem Zusammenhang auf die ADAC-Pannenstatistik, bei der die japanische Automarke immer sehr gut abschneidet.
Die größten und strategischen Vertriebspartner der Münchener sind T-Systems und Computacenter. "Wir haben nur begrenzte Ressourcen, da müssen wir uns fokussieren", sagte Otto. 35 Mitarbeiter beschäftigt das Unternehmen in Deutschland, davon 20 in München. Der Versuch vor einigen Jahren, möglichst viele Vertriebspartner für sich zu gewinnen, hat viel Energie und Aufwand gekostet, aber nicht das erhoffte Ergebnis gebracht.
Natürlich freut sich Otto über jeden Händler, der die Allied-Telesis-Produkte bei der Distribution bestellt, genauso wie über denjenigen, der ihn wegen einer Projektanfrage anruft. Aber er ist im Laufe der Jahre nüchterner geworden. "Wenn man nicht selbst Geschäft für sich generiert, dann tut es keiner", sagt er.
Überhaupt hat sich bei Allied Telesis in den vergangenen Jahren viel verändert. Das deutlichste Zeichen dafür ist, dass heute nur noch eine Hand voll der Allied-Telesis-Mitarbeiter von vor vier Jahren im Unternehmen beschäftigt ist. Der Hauptgrund: Weil sich der Markt stark verändert hat, haben sich auch die Anforderungen an die Mitarbeiter gewandelt. Zudem ist das Produktsortiment bei Allied Telesis im Wandel. "Wir befinden uns nach wie vor in der Entwicklung vom Boxmover zum Lösungsanbieter", sagt Otto.
Derzeit macht das Volumengeschäft noch immer 40 Prozent des Gesamtgeschäfts aus, 40 Prozent entfallen auf das Enterprise-Business, und die restlichen 20 Prozent macht das Unternehmen direkt mit den großen Carriern. Das Ziel ist, in zwei Jahren ein Verhältnis von jeweils ein Drittel zu erreichen.
Obwohl die Margen bei weitem nicht mehr so sind wie früher, hält Allied Telesis aus strategischen Gründen am Lowend-Bereich fest. "Dieses Segment werden wir mit Sicherheit nicht fallen lassen", sagt Otto.
Vor der Zukunft ist dem Deutschland-Chef von Allied Telesis nicht bange. Das Marktvolumen nach Wert ist aufgrund des Preisverfalls zwar rückläufig, aber er will Marktanteile hinzugewinnen. Daher ist er guten Mutes, dass er auch in Zukunft den Umsatz halten kann.