360°-Feedback

Die Entwicklung der Führungsmannschaft stimulieren

14.02.2008
Von Marion Wegner
Zahlreiche Unternehmen haben in ihrer Organisation das so genannte 360°-Feedback eingeführt, bei dem die Führungskräfte von mehreren Seiten eine Rückmeldung über ihr Verhalten erhalten.

Was kann ich aus Sicht meiner Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten gut und was weniger gut? Viele Führungskräfte wissen nicht, ob sie mit ihrem Verhalten die gewünschte Wirkung erzielen. Entsprechend schwer fällt es ihnen, ihr Führungsverhalten gezielt zu verbessern. Eine zentrale Aufgabe von Führungskräften ist, sicherzustellen, dass ihre Mitarbeiter effektiv zusammenarbeiten und des Weiteren dafür zu sorgen, dass die Zusammenarbeit mit den anderen Unternehmensbereichen funktioniert. Nur selten erhalten Führungskräfte im Arbeitsalltag aber eine klare und nachvollziehbare Rückmeldung, inwieweit sie diese Aufgaben adäquat wahrnehmen. Entsprechend schwer fällt es ihnen, ihr Verhalten gezielt zu verändern. Just dieses Manko soll durch das 360°-Feedback unter anderem behoben werden.

Dabei gilt es jedoch festzuhalten: Das 360°-Feedback ist nur ein Instrument. Es ist ein Werkzeug, um personale oder organisationale Entwicklungsprozesse zu flankieren. Deshalb wird es von Unternehmen in der Regel nur anlassbezogen eingesetzt. Mit seinem Einsatz sind also konkrete Entwicklungsziele verbunden.

Hierfür ein Beispiel. Vor einigen Jahren erkannte ein Energieversorger, dass sich aufgrund der Liberalisierung des Energiemarktes neben der Struktur des Unternehmens auch dessen Führungskultur ändern muss. Das Unternehmen musste sich sozusagen vom reinen Energieproduzenten und -verteiler zu einem modernen Energiedienstleister entwickeln. Also startete das Unternehmen ein "Fit For Future" (3F), genanntes Personal- und Organisationsentwicklungsprogramm. Mit diesem mehrstufigen Programm sollten in dem Unternehmen unter anderem flexible, sich den Marktveränderungen anpassende Organisationsstrukturen geschaffen werden. Außerdem sollte die Teamarbeit und die bereichsübergreifende Zusammenarbeit stimuliert werden.

Den Verantwortlichen war klar: Inwieweit wir diese Ziele erreichen, hängt vor allem davon ab, wie stark die Führungskräfte den Wandel vorantreiben und wie sie ihre Mitarbeiter führen. Deshalb entwickelte das Unternehmen unter anderem neue Führungsleitlinien, die stärker auf die Eigenverantwortung der Mitarbeiter setzen und von den Führungskräften ein Dienstleistungsbewusstsein verlangen.

Durch den mit dem Entwickeln der neuen Führungsleitlinien verbundenen Diskussionsprozess veränderte sich bereits das Selbstverständnis der Führungskräfte. Das bedeutete aber noch keineswegs, dass sie nun alle das gewünschte Führungsverhalten zeigten. Deshalb gelangte die Unternehmensleitung zur Erkenntnis: Wir brauchen ein Instrument, das unseren Führungskräften eine dokumentierte Rückmeldung über ihr Verhalten gibt. Also wurde ein regelmäßiges Management-Audit auf Basis eines 360°-Feedbacks eingeführt. Bei diesen, im zwei Jahres-Rhythmus stattfindenden, Audits erhalten die Führungskräfte stets von mehreren Personengruppen eine Rückmeldung über ihr Verhalten - von ihren Mitarbeitern, ihren Kollegen und ihren Vorgesetzten.

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