Die Balanced Scorecard (BSC) verursacht nur einen Zahlenfriedhof. Diese Kritik hört man zuweilen. Trotzdem nutzen viele Unternehmen die BSC zur Strategieumsetzung - vor allem, weil das Management mit der BSC den Umsetzungsprozess gut steuern kann, sofern sie richtig eingesetzt wird.
Die Balanced Scorecard (BSC) wurde vor circa 20 Jahren von Robert S. Kaplan und David P. Norton an der Harvard-Universität entwickelt. Sie hatten festgestellt, dass viele Unternehmen zu stark nach kurzfristigen finanziellen Zielen wie Ergebnis, Erlös und Kosten gesteuert werden. Kaplan und Norton empfahlen auch die Treiber des künftigen Erfolgs zu erfassen und ergänzten die finanzielle Perspektive um die drei nicht-monetären Perspektiven: Kunden/Markt, Prozesse und Mitarbeiter/Infrastruktur. Ihr Credo: Diese Perspektiven sollten wie der Finanzerfolg über messbare Ziele gesteuert werden. Und alle vier Perspektiven sollten untereinander ausgewogen, also "balanced", sein. Und der Stand der Strategieumsetzung? Er sollte regelmäßig auf einer Anzeigentafel ("scorecard") angezeigt werden. Diese sollte nicht mehr als 20 Kennzahlen enthalten ("twenty is plenty"). Im Gegensatz zu Unternehmensleitbildern versucht die BSC somit das Erreichen der strategischen Ziele mess- und umsetzbar zu machen. "Translating strategy into action", lautete die Maxime von Kaplan und Norton.
Die BSC wurde oft falsch verstanden
Viele Top-Manager waren von der BSC begeistert und führten sie in ihren Unternehmen ein. Doch leider verstanden sie die BSC oft primär als eine Darstellung der wesentlichen Kennzahlen mittels eines Kennzahlen-Cockpits und verankerten somit die BSC als weiteres Reporting-Instrument in ihrer Organisation. Damit wurde der eigentliche Zweck der BSC als Führungs- und Steuerungsinstrument verfehlt.
Die Folge: Heute ist das erfolgreiche Umsetzen von Strategien immer noch eine Schwachstelle vieler Unternehmen. Studien zeigen immer wieder, wie schwer sich Unternehmen damit tun - auch solche, die mit der BSC arbeiten.
Eine Ursache hierfür ist das erwähnte Missverständnis der BSC als Controlling-Instrument. Eine weitere: Die Strategieumsetzung wird häufig nicht als Managementprozess gesehen. Und zuweilen fehlt den Führungskräften auch das Bewusstsein, wie wichtig eine konsequente Strategieumsetzung für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg ist.