Lean-Management: mehr als Tools und Methoden
Lean-Management bezeichnet laut Lehrbuch die Gesamtheit der Methoden, Denkprinzipien und Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette industrieller Güter. Wird diese sehr nüchterne Beschreibung Lean Management gerecht? Ist Lean-Management nicht vielmehr eine Philosophie und damit keine reine Anwendung von Lean-Tools und -Methoden?
Lean Management verfolgt das Ziel, unternehmensübergreifend als auch unternehmensintern eine starke Kundenorientierung bei konsequenter Kostensenkung für die komplette Wertschöpfungskette zu erreichen. Die grundlegenden Gedanken sind hierbei, Probleme zu lösen verbunden mit einer kontinuierlichen Verbesserung. Lean Management zielt deshalb darauf ab, Probleme an die Oberfläche zu holen und sichtbar zu machen - anstatt sie zu verstecken. Doch wo Probleme identifiziert und analysiert werden, werden auch Fehler benannt, und wer gibt schon gerne Fehler zu? Und welches Unternehmen "belohnt"‘ Mitarbeiter die Fehler machen beziehungsweise Probleme aufdecken? Dabei ist es gerade das der Kern von Lean Management: eine (Unternehmens-)Kultur zu schaffen, die Fehler nicht, wie üblich, verurteilt, sondern ebenso wie die erkannten Probleme als Möglichkeit sieht, sich weiterzuentwickeln und zu verbessern.
Doch zurück zu Dr. Maier. Was wird er seinen Chefs im nächsten Vorstandsmeeting bezüglich des Fortschritts des Lean-Programms berichten können? Hat er sich eventuell täuschen lassen von diesen "Wundermitteln" aus Japan? Warum bleibt der erhoffte Durchbruch zu dauerhaft mehr Qualität ver-bunden mit niedrigeren Kosten aus - trotz Kanban, Wertstromanalysen, Teamwork und visualisierten Kennzahlen? Dabei waren er und sein Lean-Team so gut ins Lean-Programm gestartet. Schon bald konnten sie erste Ergebnisse vorzeigen. Nach einer Wertstromanalyse und dem Einsatz der passenden Lean-Methode wurde zum Beispiel die Durchlaufzeit in der Fertigung reduziert - sprich die Produkte kamen schneller zum Kunden.
Das Vermeiden von Verschwendung und die damit einhergehende Steigerung der Wertschöpfung entlang der Supply Chain lässt sich, wie viele Praxis-Beispiele zeigen, sehr gut mittels der bekannten Lean-Methoden und -Tools managen. Schwierig wurde es immer dann, wenn Unternehmen versuchen, die Art und Vorgehensweise der Lean-Methoden und -Tools zum Arbeitsalltag, also integralen Bestandteil des Arbeitens in ihrer Organisation werden zu lassen. Dann kommt es oft zu Widerständen bei den Mitarbeitern. So war das auch im Unternehmen von Dr. Maier. Und immer wieder das leidige Thema Kommunikation. Die Fakten sprechen doch für sich. Oder?