Sie leiten nun seit zwei Monaten die Geschicke von FSC. Unterscheidet sich Ihr Führungstil von dem Ihres Vorgängers Paul Stodden?
v. Hammerstein: Beim Wechsel hat es keinen Bruch gegeben. Die Strategie und die Werte des Unternehmens haben wir gemeinsam definiert. Mein Fokus der nächsten Monate und Jahre wird auf der Umsetzung dieser Strategie liegen. Denn die schönste Strategie nützt nichts, wenn man sie nicht umsetzt.
Und wie sieht Ihre Strategie konkret aus?
v. Hammerstein: Wir haben uns vorgenommen, das Unternehmen an den Themen Mobility und Business Critical Computing neu auszurichten. Das ist etwas, das einen Zeitraum von zwei bis drei Jahre dauern wird.
Sie hatten sich ja auch vorgenommen, das aktuelle Geschäftsjahr mit schwarzen Zahlen zu beenden. Wird Ihnen das trotz der schlechten Marktlage in 2001 immer noch gelingen?
v. Hammerstein: Unsere Umsatzentwicklung in vierten und auch schon im dritten Quartal lag unter Erwartung. Von der Bottom-Line her waren wir nach neun Monaten, also Ende Dezember, weiterhin schwarz und wir erwarten auch für das gesamte Geschäftsjahr per Ende März ein kleines schwarzes Ergebnis.
Sie haben trotz eines 60 prozentigen Zuwachses im Mobility-Bereich EMEA über alle Formfaktoren deutliche Einbußen bei den Marktanteilen machen müssen. Wer war da der größte Verlustbringer?
v. Hammerstein: Das liegt insbesondere daran, dass wir uns im Consumergeschäft schwächer als der Markt entwickelt haben. Da haben wir aber von uns aus auf die Bremse getreten, weil wir nicht bereit sind, Geschäfte mit negativen Ergebnissen zu machen.
Dennoch ist das Consumer-Geschäft sehr wichtig für uns, da wir vor allem im Umfeld von Mobility und Broadband auch hier ganz wichtige Zukunftsperspektiven sehen. Aber dieses Geschäft muss auch Spass machen.
Sieht man sich nun die Marktzahlen der Analysten von Gartner oder IDC an für die großen drei westdeutschen Länder England, Frankreich und Deutschland, brach der deutsche Mark besonders stark in Q4 ab. Woran lag das?
v. Hammerstein: Das liegt insbesondere daran, dass der Abschwung in diesem Zeitraum die gesamte Wirtschaft getroffen hat - in Deutschland mehr noch als in anderen Ländern Europas. Wir spüren das besonders im Bankenumfeld und in der Industrie.
In der Vergangenheit haben sich die außerdeutschen Landesfürsten nicht immer so an die FSC-Firmenstrategie gehalten, wie gewünscht. Laut Aussage von Paul Stodden und Bernd Bischoff sollten sie im vergangenen Jahr stärker auf die Richtlinie des deutschen Headquaters geeicht werden. Was hat sich da getan?
v. Hammerstein: Da sind wir voll auf Kurs, wobei es aber nicht um das deutsche sondern um das europäsiche Headquarter geht. Der Planungszyklus für das nächste Geschäftsjahr fand bereits auf der Basis eines absolut identischen Geschäftsmodells für alle Länder statt. Alle haben in den selben Strukturen geplant. Wir kommen mit der integrierten Ausrichtung deutlich voran.
Das sind aber Länder mit völlig unterschiedlichen Strukturen. Wie wollen Sie diese unter einen Hut bringen?
v. Hammerstein: Die Größe und Ausprägung der einzelnen Segmente wird vielleicht anders sein. Aber wir werden in jedem Land ein Large-Enterprise-Segment, ein SMB- und Channel-Segment sowie ein Consumer-Segment haben. Das ist genau der richtige Weg,, denn unsere Produktangebote - und Marketingaktivitäten müssen sich in allen Ländern widerspiegeln. Marketing-Kampagnen müssen bei den Kunden ankommen. Und das tun sie nur, wenn die dezentralen und zentralen Strukturen miteinander konsistent sind. Insofern ist diese Ausrichtung zwingend erforderlich für unseren zukünftigen Erfolg.
In der Vergangenheit war es oft so, dass die Länder unabhängig von einander als eine Art Wiederverkäufer agiert haben. Aber das ist nicht effizient. Jedes Land entwickelte eigene Marketing- und Kommunikationskonzepte und Strategien.. In letzter Konsequenz wird die Angleichung der Länder wohl noch ein Jahr dauern. Wir werden aber bereits zum 1. April ein neues Geschäftsjahr beginnen mit identischen Vertriebsstrukturen und -strategien in allen Ländern.