Die sieben Phasen der Veränderung: Wandel professionell gestalten

Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur ist u.a. Autor des "Change Management Handbuch" und zahlreicher Projektmanagement-Bücher. Seit 1994 ist er Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-Provence und der Technischen Universität Clausthal.
Veränderungsprozesse begleiten - das ist heute eine fast alltägliche Führungsaufgabe. Projektverantwortliche unterschätzen jedoch häufig die Auswirkungen auf die Mitarbeiter und überlassen es dem operativen Management damit umzugehen.

Den Ertrag steigern, die Durchlaufzeiten senken, die Servicequalität verbessern - vor solchen Herausforderungen stehen heute die meisten Unternehmen permanent. Entsprechend viele Veränderungsprojekte laufen heute in den meisten Unternehmen und entsprechend viel Erfahrung mit dem Managen solcher Projekte haben die meisten Unternehmen gesammelt. Trotzdem werden bei vielen Projekten nicht die gewünschten Ergebnisse erzielt. Hierfür gibt es zwei zentrale Ursachen:

1. Den Verantwortlichen ist oft nicht ausreichend bewusst, dass die initiierten Veränderungen sich nicht nur auf die Bereiche auswirken, in denen die Prozesse und Strukturen geändert werden. Sie wirken meist breiter. Deshalb treten häufig in Bereichen Widerstände auf, die sie nicht im Fokus hatten.

2. Die Verantwortlichen reflektieren bei strategischen Änderungen im Vorfeld nicht ausreichend die Auswirkungen auf die Struktur sowie Arbeitsabläufe im Unternehmen und auf dessen Kultur. Sie übersehen, dass in jeder Organisation die drei Dimensionen Strategie, Struktur und Kultur wie Zahnräder ineinander greifen müssen. Sonst arbeitet das gesamte System mit reduzierter Kraft.

Die Arbeit an der Front würdigen

Zumeist steuern Unternehmen heute Veränderungsprozesse auf der strukturellen Ebene routiniert. Den Umgang mit deren Auswirkungen auf der kulturellen Ebene betrachten die Verantwortlichen als lokale Führungsaufgabe. In der Regel informiert die Unternehmensführung die Belegschaft eher allgemein über die geplanten Änderungen. Es ist die Aufgabe der Führungskräfte vor Ort, ihren Mitarbeitern am Point of Sales im Dialog zu vermitteln, warum die Veränderungen nötig sind und was diese für deren Arbeitsalltag bedeuten. Außerdem müssen sie die Mitarbeiter beim Entwickeln neuer Denk- und Verhaltensmuster begleiten und ihnen das Gefühl vermitteln, dass die Veränderung möglich ist. Insofern haben die operativen Führungskräfte meist eine Schlüsselrolle für den Erfolg von Projekten.

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