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Moderne Konzepte für moderne Zeiten

Digital lernen für die reale Welt

Klaus Kissel ist einer von zwei Geschäftsführern des ifsm Institut für Sales & Managementberatung in Urbar bei Koblenz, das unter anderem Unternehmen im Prozess der Nachfolgeregelung unterstützt und begleitet. Kissel ist Mitautor des Buches "Das Prinzip der minimalen Führung".

Uwe Reusche ist Geschäftsführer von ifsm - Institut für Sales & Managementberatung GmbH & Co.KG. Er ist diplomierter Betriebswirt (FH) und war zwölf Jahre als Führungskraft in der Finanzbranche tätig. Seit 1995 ist er erfolgreicher Trainer, Berater und systemischer Coach und Therapeut (CoreDynamik-zertifiziert). Sein Schwerpunkt liegt in der Beratung der Organisationsentwicklung und dem Leadership Training. Er ist Autor des Buches: „Sales Coaching als Führungsinstrument – wirksam führen im Vertrieb“.

 

 

 

Die moderne Informations- und Kommunikationstechnik bietet Unternehmen die Chance, ganz neue Lernarchitekturen zu schmieden – Architekturen, die effizierter und effektiver als die tradierten sind und stärker den Bedürfnissen insbesondere ihrer jungen Mitarbeiter entsprechen.
Aktuell beschäftigt Unternehmen die Frage, wie sie betriebliche Weiterbildung mit der modernen Informations- und Kommunikationstechnik nicht nur effektiver, sondern auch den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter gerechter gestalten können.
Aktuell beschäftigt Unternehmen die Frage, wie sie betriebliche Weiterbildung mit der modernen Informations- und Kommunikationstechnik nicht nur effektiver, sondern auch den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter gerechter gestalten können.
Foto: Matthias Rüby

Um die Effizienz ihrer Weiterbildung und Personalentwicklung zu erhöhen, denken Unternehmen, seit die ersten PC in den Büros Einzug hielten, darüber nach: Wie können wir das Lernen in Präsenz-Seminaren und -Trainings mit einem computergestützten Lernen verknüpfen?

Besonders intensiv beschäftigen sich mit solchen "Blended-Learning" genannten Lernkonzepten bereits vor 25, 30 Jahren die Unternehmen,

  • in denen große Gruppen von Mitarbeitern weitgehend identische Tätigkeiten verrichten, und

  • die regelmäßig vor der Herausforderung stehen, große Mitarbeitergruppen zu schulen.

Als Beispiel seien die großen Finanzdienstleister genannt.

Motiv: Zeit und Geld sparen

Sie erhofften sich von den Blended-Learning-Konzepten vor allem eine Ersparnis von Zeit und Geld, wobei das allgemeine Credo lautete: Mit computergestützten Lernprogrammen lassen sich zwar kognitive Lerninhalte vermitteln. Zum Herbeiführen von Einstellungs- und Verhaltensänderungen sowie zum Einüben des gewünschten Verhaltens ist jedoch weiterhin eine Begegnung von Mensch zu Mensch nötig - also ein persönliches Treffen zwischen dem "Lerner" und seinem Trainer.

Eine entsprechend große Rolle spielten in den damals entwickelten Blended-Learning-Konzepten noch Präsenz-Seminare, obwohl viele Unternehmen versuchten, den Mangel an zwischenmenschlicher Kommunikation beim computergestützten Lernen mit Chatrooms, Tele-Tutoren und vereinzelt sogar Business-TV-Sendern auszugleichen.

Motiv: Weiterbildung stärker individualisieren

Etwa um die Jahrtausendwende gewann ein weiteres Motiv an Bedeutung, sich mit den Themen "computer-gestütztes Lernen" und "Blended Learning" zu befassen. Zu diesem Zeitpunkt erkannten viele Unternehmen: Da aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung der Prozesse in unserer Organisation zunehmend einfache Tätigkeiten entfallen, werden die Aufgaben unserer Mitarbeiter stets herausfordernder und komplexer. Deshalb und aufgrund der immer stärker praktizierten Team- und Projektarbeit sind auch die Lernbedarfe insbesondere unserer höher qualifizierten Mitarbeiter sehr verschieden - nicht selten sogar so verschieden, dass sie mit zentral geplanten Entwicklungsmaßnahmen nur noch bedingt befriedigt werden können.

Also begannen die Unternehmen verstärkt darüber nachzudenken: Wie könnte eine Lernarchitektur gestaltet sein, die einerseits unserem Bedarf entspricht und andererseits eine individuelle Förderung der Mitarbeiter ermöglicht und ihnen die Chance eröffnet, bedarfsorientiert zu lernen? In Folge davon begannen die Unternehmen, Lernprogramme für die unterschiedlichsten Lernbedarfe zu entwickeln, auf die ihre Mitarbeiter von ihren Rechnern aus jederzeit Zugriff hatten - angefangen bei den Themen Führung und Verkauf bis hin zu Selbst- und Stressmanagement. Diese Programme sollten den Mitarbeitern einerseits die jeweils relevanten kognitiven Lerninhalte vermitteln, und andererseits zum Beispiel nach Präsenzseminaren den Transfer in den Arbeitsalltag sichern.

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Individualisierung führt zu Coaching-Boom

Parallel dazu begannen in den Unternehmen die Coachings zu boomen, denn die Praxis zeigte: Insbesondere wenn es um das Überwinden gewohnter Denk- und Verhaltensmuster, also einen sogenannten Musterwechsel, geht, benötigen die meisten Menschen weiterhin eine persönliche Unterstützung; und beim Versuch ein verändertes Verhalten im Arbeitsalltag zu zeigen, treten oft so viele Unsicherheiten auf, dass eine individuelle Begleitung sinnvoll ist, damit bei den Mitarbeitern die gewünschte Verhaltenssicherheit entsteht.

Deshalb enthielten fortan die meisten Blended-Learning-Konzepte auch Coaching-Elemente, wobei die Coachings in der Regel Präsenz-Coachings waren. Das heißt, der Coach und der Coachee, so werden die zu coachenden Personen genannt, trafen sich persönlich, denn ein Credo lautete weiterhin: Wenn es darum geht, eine Einstellungs- oder Verhaltensänderung bei den Mitarbeitern herbeizuführen, ist eine Begegnung von Mensch zu Mensch nötig.

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