Hilfsmittel A3-Report
Ein weiterer Grund, warum die Do-Phase oft scheitert, ist: Den Führungskräften und Mitarbeitern fehlen Werkzeuge, um neben ihrem Tagesgeschäft die Breakthrough-Verbesserungen umzusetzen. Bewährt hat es sich, komplexe Verbesserungsinitiativen mit A3-Reports zu managen und zu steuern.
Die A3-Reports gehen auf den Wirtschaftsingenieur Joseph M. Juran zurück, der zu den Wegbereitern des Qualitätsmanagements zählt. Er empfahl vor circa 60 Jahren japanischen Topmanagern, Problemlösungen und Strategien auf nur einem Blatt Papier darzustellen. Bei Toyota erwies sich das DIN-A3-Format als geeignet.
Ein A3-Report soll den Prozess der Problemlösung transparent machen. Er soll die Mitarbeiter dazu befähigen, denkend und lernend Probleme zu lösen. Ein A3-Report spiegelt den Denkprozess während der Problemlösung wider. Deshalb spricht man auch vom A3-Denken und vom A3-Prozess. Der A3-Report, der auf dem PDCA-Zyklus basiert, fördert ein klares, strukturiertes Denken und stimuliert den Lernprozess.
Phase 3: Review - die Entwicklung sichtbar machen und überprüfen
In der Check-Phase spielt das Shopfloor("Hallenboden")-Management eine zentrale Rolle. Eine Maxime von Hoshin Kanri lautet: Statt mit der Verwaltung sollen sich Führungskräfte mit den wertschöpfenden Prozessen befassen: "Go and see" statt "meet and mail". Denn durch ihre regelmäßige Präsenz in den wertschöpfenden Bereichen und ihre Fokussierung auf Abweichungen vom Standard werden Entscheidungen beschleunigt und die Mitarbeiter allmählich zu Verbesserungsmanagern entwickelt, die eigenständig Probleme erkennen und lösen.
Ein zentrales Element des Shopfloor-Managements ist die Visualisierung. Dabei werden die Leistungen jeder Ebene und die Arbeitsabläufe grafisch dargestellt. Auch die Kennzahlen werden - von der untersten Ebene bis zum Topmanagement - von jedem Team laufend überprüft. Dabei wird die Zielerreichung beispielsweise in einer Produktionslinie auf Shopfloor-Tafeln oder Hoshin-Boards visualisiert und dann durchgängig bottom-up über die Produktion und das Werk bis hin zur Zentrale aggregiert.
Angestrebt wird das Installieren stabiler und wiederholbarer Methoden, um ein zufallsunabhängiges Erreichen der geplanten Ergebnisse zu gewährleisten. Das heißt, Abläufe werden standardisiert. Dabei wird die Standardisierung als ein fortlaufender Prozess gesehen, der davon ausgeht, dass der Ist-Zustand der schlechteste ist. Die gesamte Unternehmens-Kultur ist also auf stetige Veränderung aus-gerichtet, um die Standards weiter zu erhöhen. Dementsprechend existiert auch ein standardisierter Problemlöseprozess (Problembeschreibung, Ursachenanalyse, Lösungsfindung, Entscheidung, Umsetzung, Erfolgskontrolle), der bei (Ziel-)Abweichungen ausgelöst wird. Dieser Prozess wird durch die A3-Reports unterstützt.
Die hierfür erforderliche Kommunikation findet weitgehend als Daily Management vor Ort an den Shopfloor-Tafeln statt. In täglichen Shopfloor-Meetings werden die Mitarbeiter auf die Hoshin-Ziele fokussiert, indem die Performance des Vortags und die Ziele für den heutigen Tag besprochen wer-den. Auch die übergeordneten Ebenen (zum Beispiel Werks- und Gruppenleiter) treffen sich regelmäßig, um den Stand der Hoshin-Zielerreichung zu verfolgen und bei der Lösung hartnäckiger Probleme, die auf der Arbeitsebene auftauchen, zu helfen.