Beim Versuch, die Einkaufskosten zu minimieren, gilt wie beim Fußballspielen: Mit der "Brechstange" allein kommt man eher selten zum Ziel. Entsprechend wichtig ist es, die verschiedenen Einsparhebel zu kennen und diese gezielt zu kombinieren - unter anderem abhängig von der jeweiligen (Einkaufs-)Marktsituation und Marktmacht des Unternehmens.
Der Einkauf ist an zahlreiche Determinanten gebunden, die sich stetig ändern. Deshalb ist das Identifizieren von Sparpotenzialen keine Einmalaktion: Es ist ein fortwährender Prozess. Doch wo sollen wir hierbei anfangen und wo aufhören? Das fragen sich Unternehmensführer und Einkaufsmanager immer wieder - unter anderem, weil ihnen zuweilen ein Instrument zum systematischen Identifizieren von Einsparpotenzialen fehlt. Ein solches Instrument ist die Erfolgsformel für den Einkauf. Sie zeigt die zwei verschiedenen strategischen Stoßrichtungen zum Erzielen von Einsparungen im Einkauf auf.
1. Eine Strategie für den Einkauf
Der Einkauf beschafft Material und Dienstleistungen. Dabei gilt: Die Kosten sind das Produkt aus Preis und Menge beziehungsweise Prozesskosten und Menge. Für das Optimieren der Materialkosten kann also entweder an der Preis- und Prozesskosten- oder an der Mengenschraube oder an allen drei Schrauben "gedreht" werden. Deshalb unterscheidet die Erfolgsformel für den Einkauf Preis- und Prozesskostenhebel von Mengenhebeln und ermöglicht damit eine ganzheitliche Betrachtung der Kosten.
1.1. Die Preis- und Prozesskostenhebel nutzen
Die Hebel zum Senken der Preise und Prozesskosten haben unterschiedliche Ausrichtungen: Die einen versuchen mit einer aggressiven Kostenoptimierung, die "leicht" zu erzielenden Einsparungen zu realisieren. Die "anspruchsvolleren Hebel hingegen zielen auf eine "smarte Kostenoptimierung" ab und versuchen, die "nicht auf den ersten Blick" ersichtlichen Potenziale zu erschließen.
Hebel 1: Volumenkonzentration.
Hat ein Unternehmen sehr viele Lieferanten, dann ist dies oft ein Hinweis auf einen Mangel an strategischer Ausrichtung des Einkaufs. Eine Analyse der Beschaffungsgruppen und des Einkaufsmarkts erlauben in diesem Fall die notwendige Korrektur. Sie ist umso wichtiger, je mehr Sparten und Standorte ein Unternehmen hat. Denn diese tendieren dazu, selbstständig und unabhängig voneinander einzukaufen. Hier hilft nur eine übergreifende Bündelung der Einkaufsvolumina von Beschaffungsgruppen, Geschäftsbereichen und Standorten. Durch eine Volumenbündelung und Reduktion der Lieferantenzahl erhöht sich auch die Verhandlungsmacht des Unternehmens. Über die geeignete Zahl von Lieferanten ist von Unternehmen zu Unternehmen individuell zu entscheiden.