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In der Vergangenheit zählte der "Kundendienst" nicht zum Kerngeschäft der meisten Maschinen- und Anlagenbauer. Selbst wenn sie durch Ersatzteilversorgung und Technikereinsätze bereits ansehnliche Margen erzielten, erreichte der Anteil des Geschäfts mit Service-Leistungen oft weniger als fünfzehn Prozent ihres Gesamtumsatzes - unter anderem weil es vorwiegend reaktiv betrieben wurde.
Das ändert sich allmählich, denn
Veränderungen im internationalen Wettbewerbsumfeld,
zunehmende Volatilität der Marktbedingungen sowie
abnehmende technische und kommerzielle Differenzierung über das eigentliche Produkt
führen zu einem steigenden Umsatz- und Margendruck bei den Maschinen- und Anlagenbauern.
Service wird zum zentralen Erfolgsfaktor
Um dieser Entwicklung entgegenzuwirken, sind innovative Dienstleistungen als Teil der Gesamtlösung nötig, die den Endkunden neben Funktionalität und Verfügbarkeit der Maschine einen erkennbaren Zusatznutzen bieten. Dieser wird durch Maßnahmen zur Produktivitäts- und Effizienzsteigerung der Wertschöpfungskette der Kunden erreicht.
Das bedeutet, dass das Servicegeschäft neu strukturiert und den Anforderungen der Kunden angepasst werden muss - also eine strategische und organisatorische Neuausrichtung von ihm.
Strategieentwicklung und Umsetzung
In diesen Prozess muss das Top-Management involviert sein, damit
die neue Service-Strategie mit der Gesamtstrategie abgestimmt ist,
die notwendigen Regeln zur Verzahnung mit den anderen Bereichen festgelegt sind und
der erforderliche Management-Support für dieses Change-Projekt sichergestellt ist
Dabei sind beim Entwickeln und Umsetzen der Service-Strategie die drei Aspekte "Kunden- & Marktsicht", "Leistungsportfolio" sowie "Aufbau- & Ablauf-Organisation" zu beachten.