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Vertrieb und Ertrag ankurbeln

Erfolgsfaktor After-Sales-Services

Hartmut Pleyer ist Diplom,-Ingenieur und arbeitet als Management- und Vertriebsberater für die B2B-Vertriebsberatung Peter Schreiber & Partner (PS&P), Ilsfeld bei Heilbronn.
Viele Maschinen- und Anlagenbauer schöpfen das Servicepotenzial ihrer Produkte nicht aus – obwohl mit ihm hohe Umsätze und Erträge zu erzielen wären. Das ändert sich allmählich, denn viele Hersteller erkennen die strategische Bedeutung des After-Sales-Services für die Kundenbindung und die Neukundengewinnung.
In Zeiten der Digitalisierung muss auch das Servicegeschäft neu strukturiert und an die sich wandelnden Anforderungen der Kunden angepasst werden.
In Zeiten der Digitalisierung muss auch das Servicegeschäft neu strukturiert und an die sich wandelnden Anforderungen der Kunden angepasst werden.
Foto: ESB Professional - shutterstock.com

In der Vergangenheit zählte der "Kundendienst" nicht zum Kerngeschäft der meisten Maschinen- und Anlagenbauer. Selbst wenn sie durch Ersatzteilversorgung und Technikereinsätze bereits ansehnliche Margen erzielten, erreichte der Anteil des Geschäfts mit Service-Leistungen oft weniger als fünfzehn Prozent ihres Gesamtumsatzes - unter anderem weil es vorwiegend reaktiv betrieben wurde.

Das ändert sich allmählich, denn

  1. Veränderungen im internationalen Wettbewerbsumfeld,

  2. zunehmende Volatilität der Marktbedingungen sowie

  3. abnehmende technische und kommerzielle Differenzierung über das eigentliche Produkt

führen zu einem steigenden Umsatz- und Margendruck bei den Maschinen- und Anlagenbauern.

Service wird zum zentralen Erfolgsfaktor

Um dieser Entwicklung entgegenzuwirken, sind innovative Dienstleistungen als Teil der Gesamtlösung nötig, die den Endkunden neben Funktionalität und Verfügbarkeit der Maschine einen erkennbaren Zusatznutzen bieten. Dieser wird durch Maßnahmen zur Produktivitäts- und Effizienzsteigerung der Wertschöpfungskette der Kunden erreicht.

Das bedeutet, dass das Servicegeschäft neu strukturiert und den Anforderungen der Kunden angepasst werden muss - also eine strategische und organisatorische Neuausrichtung von ihm.

Strategieentwicklung und Umsetzung

In diesen Prozess muss das Top-Management involviert sein, damit

  1. die neue Service-Strategie mit der Gesamtstrategie abgestimmt ist,

  2. die notwendigen Regeln zur Verzahnung mit den anderen Bereichen festgelegt sind und

  3. der erforderliche Management-Support für dieses Change-Projekt sichergestellt ist

Dabei sind beim Entwickeln und Umsetzen der Service-Strategie die drei Aspekte "Kunden- & Marktsicht", "Leistungsportfolio" sowie "Aufbau- & Ablauf-Organisation" zu beachten.

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