Kunden- und Marktsicht für Service-Anforderungen
Typische Fragestellungen für die Kunden- und Marktsicht sind:
Sind alle Service-Anforderungen der Kunden über den Lebenszyklus der Maschine bekannt?
Durch welche Faktoren wird der Service-Bedarf einer Maschine beeinflusst?
Welche Wettbewerber sind in den unterschiedlichen Lebenszyklus-Phasen aktiv?
Welches Potenzial lässt sich ableiten und wie viel ist davon bereits erschlossen?
Die Praxis zeigt, dass die Endanwender über die Lebensdauer einer Maschine oder Anlage oft ein Mehrfaches des Anschaffungspreises für Service-Leistungen ausgeben, um deren Verfügbarkeit, Produktivität und Lebensdauer sicherzustellen. Deshalb ist ein auf die unterschiedlichen Phasen im Lebenszyklus einer Maschine und Anlage abgestimmtes Service-Konzept erfolgversprechend.
Faktoren wie zum Beispiel Anwendung und Auslastung sowie Umgebungsbedingungen haben einen erheblichen Einfluss auf den Verschleiß und die Lebensdauer einer Maschine oder Anlage, die meist zehn bis dreißig Jahre beträgt.
Während der Anlaufphase und bis zum Ablauf der Gewährleistungsfrist ist in der Regel der Maschinenhersteller in der Pflicht, bei einem Ausfall für Ersatz und Störungsbeseitigung zu sorgen. Danach übernimmt der Endanwender diese Verantwortung und bindet je nach eigener Service-Fähigkeit und -Strategie weitere Service-Erbringer ein.
Für das Service-Potenzial gilt die Faustregel: Je höher der finanzielle Verlust ist, der bei einem Ausfall droht, umso mehr ist das Unternehmen bereit, in den Service zu investieren. Diese Erkenntnis ist für die Hersteller bei der Auswahl der Zielkunden und -branchen wichtig. Deshalb müssen sie die Anforderungen ihrer Zielkunden über den gesamten Lebenszyklus der Maschinen und Anlagen verstehen und erkennen, wer ihre Wettbewerber sind. Nur so können sie einen größeren Anteil des Service-Potenzials adressieren.
Leistungsportfolio und Anforderungen
Typische Fragestellungen zum Leistungsportfolio sind:
Sind die Service-Anforderungen und -Potenziale der Ziel-Gruppen dokumentiert und validiert?
Welche der bestehenden Leistungen müssen angepasst werden?
Welche neuen (digitalen) Services und Geschäftsmodelle erhöhen den Kundennutzen?
Welche Anforderungen gibt es an die Leistungserbringung und deren Ressourcen?
Welche Preismodelle können für Service-Produkte und Dienstleistungen eingesetzt werden?
Für die Definition und Umsetzung des künftigen Serviceportfolios ist es erforderlich, die Anforderungen des Marktes und der Kunden zu aggregieren, und die Potenziale der Zielkunden sowie Branchen abzuschätzen. Unter Berücksichtigung der bestehenden Service-Leistungen ist daraus dann das neue Portfolio und Potenzial systematisch abzuleiten.
Aufgrund der zunehmenden Vernetzung der Produktionsanlagen, Verfügbarkeit von Daten über intelligente Sensoren und Analyse von (Cloud-basierten) Massendaten sollten auch digitale Services und Smart-Services bei der Portfolioentwicklung berücksichtigt werden.
Die Preisgestaltung der Service-Leistungen muss vom Kundennutzen abgeleitet werden. Die Bündelung einzelner Service-Leistungen in individuellen und zeitlich fixierten Service-Verträgen ermöglicht eine längere Kundenbindung und somit größere Abschöpfung des Service-Potenzials.