In jedem Unternehmen gibt es erfolgskritisches Wissen, das nicht verloren gehen darf, wenn das Unternehmen auch künftig erfolgreich arbeiten möchte. Dieses Wissen ist oft personengebunden. Also stellt ein Abwandern oder Ausscheiden der Wissensträger ein operatives Risiko dar. Dieses Risiko einer Wissenserosion wird sich in den kommenden Jahren in vielen Unternehmen erhöhen, denn aufgrund der Altersstruktur ihrer Belegschaften scheiden mehr Mitarbeiter aus dem Berufsleben aus. Außerdem rückt mit der viel zitierten Generation Y eine Generation von Leistungsträgern nach, die sich oft nicht so fest und dauerhaft wie ihre älteren Kollegen an einen Arbeitgeber binden. Auch das kann die Wissensbasis gefährden.
Herausforderung Wissenstransfer
Deshalb wird es für Unternehmen zunehmend wichtig sicherzustellen, dass erfolgskritisches Wissen - beispielsweise in ihrem IT-Bereich – nicht "in Rente" geht oder sich aus anderen Gründen von der Organisation "verabschiedet". Probleme treten hiermit in der Praxis vor allem dann auf, wenn es sich bei dem erfolgskritischen Wissen um Erfahrungswissen handelt. Denn dieses Wissen ist oft nur in den Köpfen der Wissensträger verankert und nicht schriftlich dokumentiert. In diesen Fällen ist ein Transfer des erfolgskritischen Wissens von den Mitarbeitern, die dieses aktuell haben, auf diejenigen, die es künftig (auch) besitzen sollen, oft der einzige gangbare Weg, um das Wissen in der Organisation zu bewahren.
Ein solcher Wissenstransfer erfolgt im Betriebsalltag häufig noch nicht oder unstrukturiert – unter anderem aus folgenden Gründen:
mangelnde Zeit im Tagesgeschäft,
zu spätes Erkennen der Notwendigkeit eines Wissenstransfers,
fehlende Systematik beim Erkennen und Abgrenzen erfolgsrelevanter Wissensbereiche und
fehlende Systematisierung und Institutionalisierung der Wissensweitergabe.
Zuweilen führen auch persönliche Befindlichkeiten dazu, dass ein Transfer des erfolgskritischen Wissens nur teilweise erfolgt. Hierzu gehören unter anderem
die Angst vieler potenzieller Wissensgeber, die Weitergabe ihres Wissens könne den Wert ihrer Arbeitskraft und die Anerkennung ihrer bisherigen Leistung schmälern, und
die Angst vieler potenzieller Wissensnehmer, der Wissensgeber oder ihre (künftige) Führungskraft könnten ihre Bitte um Information als Zeichen von Inkompetenz interpretieren
Deshalb ist es wichtig, den Prozess der Wissensweitergabe zu systematisieren und durch ein neutrales Coaching zu begleiten – auch weil den aktuellen Stelleninhabern oft nicht bewusst ist, über wie viel erfolgsrelevantes Wissen sie verfügen. Die künftigen Stelleninhaber hingegen wissen meist noch nicht, was das erfolgskritische Wissen bei ihrer künftigen Tätigkeit ist. Also können sie es nicht gezielt erfragen.
IT-Mitarbeiter beim Wissenstransfer coachen
Im Rahmen ihres Projekts Generationenmanagement suchte zum Beispiel die Schwäbisch Hall Wege, um den Wissenserhalt im Unternehmen sicherzustellen. Bei diesem Projekt wurden unter anderem auf Basis des künftigen Personalbedarfs die Personalmanagement- und -entwicklungsinstrumente daraufhin überprüft, inwieweit sie "demografiefest" sind – also gewährleisten, dass Schwäbisch Hall auch künftig die Mitarbeiter mit der benötigten Qualifikation zur Verfügung stehen.
Hieraus resultierte 2010 ein Pilot-Projekt zum Thema Wissenstransfer-Coaching im Unternehmen, und nach bestandenem Praxistest wurde dieses Coaching 2011 offiziell als Personal- und Wissensmanagement-Instrument bei Schwäbisch Hall eingeführt. Das Wissenstransfer-Coaching soll die Fachbereiche dabei unterstützen, die für ihre Aufgaben notwendige Wissensbasis stabil zu halten. Zum Einsatz kommt es nur bei erfolgskritischem Know-how – also vor allem bei rarem Expertenwissen.
Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf den IT-Experten bei Schwäbisch Hall, die im Lauf ihres Arbeitslebens zum Beispiel Spezialwissen zu zentralen Anwendungsprogrammen oder Großrechneranlagen erworben haben. Ein Transfer-Coaching bei jedem Personalwechsel wäre aufgrund des aufwendigen Verfahrens nicht effizient.
Mehrstufiges, systematisiertes Verfahren
Angestoßen wird ein Wissenstransfer-Coaching-Prozess im Normalfall bei den jährlich stattfindenden Personalmanagement-Gesprächen zwischen den Führungskräften in den Fachbereichen und den Vertretern des Personalbereichs. Dabei besprechen die Beteiligten unter anderem, welche Mitarbeiter (voraussichtlich) ausscheiden – zum Beispiel, weil sie das Rentenalter erreichen oder eine andere Position bei Schwäbisch Hall übernehmen. Sie ermitteln auch, welche dieser Mitarbeiter Träger erfolgskritischen Wissens sind und in welchen Fällen im Vorfeld oder parallel zum Wechsel des Stelleninhabers ein Transfer-Coaching sinnvoll wäre.
Verlässt beispielsweise ein Mitarbeiter des IT-Bereichs der Unternehmensgruppe aus Altersgründen in absehbarer Zeit das Haus und ist dieser Experte Träger von erfolgskritischem Wissen, dann wird nach dem Personalmanagement-Gespräch ein Prozess angestoßen, der im Idealfall aus acht Schritten be-steht.
- 13 Warnzeichen vor dem Unglück
Dirk Elsner gehen Ratgeber ja eigentlich auf die Nerven - nun schrieb er dennoch einen. Immerhin: Er beansprucht kein wissenschaftliches Niveau. Es folgen 13 Warnzeichen, die zeigen, dass Ihr Unternehmen auf dem Weg ins Unglück sein könnte. - 1. Formalien interessieren mehr als Fakten:
In Gesprächsrunden beziehungsweise bei Feedbacks wird mehr über die Berichtsformate und Gestaltung von Powerpointfolien als über Inhalte diskutiert. - 2. Präsentation vor Performance:
Beim Management punkten eher diejenigen, die (sich) gut präsentieren und weniger diejenigen, die gute Ergebnisse abliefern und sich für Sachlösungen einsetzen. - 3. Recht vor richtig:
Vor (wichtigen) Entscheidung werden erst einmal Rechtsgutachten und Einschätzungen von Unternehmensberatungen und Wirtschaftsprüfern eingeholt. - 4. Optimierungsprogramme erhalten putzige Namen, ...
... welche die tatsächlichen Ziele von Kostenkürzungen und Restrukturierungen verschleiern oder verniedlichen. - 5. Abstimmung vor Durchsetzung:
Ausführlich betrachtet in dem Beitrag: - 6. Extern vor intern:
Die Geschäftsleitung verlässt sich lieber auf Empfehlungen externer Berater als auf die der eigenen Führungskräfte und Mitarbeiter. - 7. Kontrolle von Kreativität:
Die Compliance-Abteilung ist größer als die Produktentwicklung. - 8. Kosten vor Wirkung:
In Ihrem Unternehmen streiten sich Abteilungen, wer welchen Anteil an den Kosten für den Kopierer trägt. - 9. Leitsätze vorgelebter Kultur:
In Ihrem Unternehmen werden Leitsätze für eine Corporate Culture aufgehängt, aber nicht gelebt. - 10. ISO-SIX vor Fähigkeit:
Das Management verspricht sich von formalisierten Guru-Moden wie Six Sigma oder auch ISO-Zertifizierungen, die Kosten und Qualität in den Griff zu bekommen. - 11. Glattbügeln vor Anecken:
Das mittlere Management hält kritische Entwicklungen vom Vorstand fern, weil sie fürchten, beim Überbringen schlechter Nachrichten als schwache Führungskräfte zu gelten und negative Konsequenzen scheuen. - 12. Sprache vor Handeln:
Mit der Gesprächskultur in Meetings lässt sich innerhalb von 3 Minuten ein Bullshit-Bingo gewinnen. - 13. Star vor Core:
Ein vermeintlicher Management-Star wird als "Mr. Wirtschaftswunder" für die Unternehmensspitze angepriesen.