BINGEN: Immer mehr Unternehmen machen sich Gedanken darüber, ob ihre Gehalts- und Vergütungssysteme noch zeitgerecht sind. Es gibt einen klaren Trend, die Vergütung des einzelnen Mitarbeiters an seine Leistung zu binden. Marcus Gerbershagen* beschreibt die Vorteile dieses Systems und geht der Frage nach, was bei der Umstellung zu beachten ist.Die Bundesrepublik Deutschland, ein interessanter Wirtschaftsstandort mit zu hohen Produktionskosten. Weltweiter Wettbewerb aus sogenannten Niedriglohnländern machen deutschen Betrieben zu schaffen. Auch der Blick auf die Wettbewerber aus der europäischen Gemeinschaft wird immer schärfer und kritischer. Nicht nur im EDV-Bereich, sondern auch im Finanzsektor (Banken und Versicherungen) und dem Krankenhauswesen wird sich innerhalb der nächsten Jahre eine neue Denke durchsetzen. Die Unternehmen im Bundesgebiet müssen durch innovative Mitarbeiter-Beteiligungskonzepte im weltweiten Vergleich wieder an Attraktivität gewinnen. Nicht die Verlagerung der Produktionsstandorte ins Ausland, sondern die Sicherung der Arbeitsplätze durch moderne Führungs- und Beteiligungsmodelle sind die Lösung.
Eine gern gestellte Frage in diesem Zusammenhang lautet: Warum sind die Personal- und Personalnebenkosten in bundesdeutschen Betrieben so hoch? Sind es tatsächlich die Kosten oder ist es die Produktivität der einzelnen Mitarbeiter, die unter anderem auch von deren Motivation abhängt? Je höher die Motivation im Betrieb und die Identifikation mit dem Betrieb, die nicht zuletzt durch hohen Informationstransfer gefördert werden, desto größer ist die für das Unternehmen zu erwartende Produktivität. Unabhängig davon, ob es sich hierbei um geistige oder körperliche Produktivität handelt.
Die heutzutage gängigen Unternehmenssicherungs- bzw. Sanierungsmethoden deuten generell auf zu hohe Personalkosten und demzufolge entsprechenden Personalabbau hin. Einerseits ist dies die schnellste Lösung, um Fixkosten einzusparen, andererseits werden hier auch entsprechende Investitionen für Abfindungen und Frühpensionen notwendig, die sich erst nach mehreren Jahren amortisieren. Wenn überhaupt, denn häufig trifft es beim Stellenabbau die Dienstjüngsten, die wichtige Innovationen in die Unternehmen bringen, darüber hinaus aufgrund ihres Ein-
satzes und ihrer modernen Ausbildung richtungsweisende Marktpotentiale schneller erkennen und umsetzen. Schade, wir diskutieren also über Stellenabbau, um kurzfristig die Fixkosten zu senken, während wir hierbei die Zukunft unserer Unternehmen vergessen. Es handelt sich hierbei also tatsächlich um Ansätze, die nicht auf die eigentlichen Potentiale der Unternehmen, die Mitarbeiter, sondern bei den Kosten ansetzen. Nicht von ungefähr kommt es, daß die bundesdeutschen Unternehmen im weltweiten Technologierennen die letzten Plätze einnehmen. Ansätze, die meines Erachtens keine innovativen Lösungen, sondern Umsetzung veralteter Praktiken bedeuten.
Die Märkte haben sich verändert. Die Unternehmen müssen mehr denn je auf die Anforderungen der Mitarbeiter und Kunden reagieren.
Kunden sind heute kritischer denn je. Die Angebotsmärkte haben sich zum Vorteil der Nachfrager deutlich vergrößert, Produktlebenszyklen haben sich in den letzten 30 Jahren nahezu um das vierfache verkürzt, die Reinvestitionszyklen für Arbeitsgeräte und Maschinen haben sich erheblich verkürzt, Kunden fordern partnerschaftliche Verhältnisse mit wenigen Lieferanten, Lieferanten müssen auf die unternehmensinternen Prozesse der Kunden eingehen und diese kritisch beleuchten.
Mitarbeiter möchten weder in starren Strukturen arbeiten noch leben, dennoch sind viele von ihnen bereit, Leistung zu erbringen. Noch nie gab es so viele Selbständige wie in den Jahren 1990 und folgende. Mitarbeiter fordern sogar ein gewisses Risiko, die Freizügigkeit und Unkontrolliertheit, heraus. Mit dem Ziel, etwas zu erreichen. Geben Sie Ihnen Mechanismen an die Hand, die eine Kontrolle unnötig machen. Starre Gehaltssysteme, Gehaltstabellen in Abhängigkeit von Alter, Betriebszugehörigkeit und Familienstand haben ausgedient.
Ich möchte damit darstellen, daß nicht die Personalkosten- und Nebenkostensituation das eigentliche Problem unseres Landes sind, sondern die aus den veralteten Arbeitsprozessen und Organisationstrukturen resultierende Ineffizienz des Einzelnen. Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern durch moderne Unternehmensführung, daß sie sich frei entfalten können, selbst gestalten können und nahezu Unternehmer im Unternehmen sind. Geben Sie ihnen die Mittel hierzu an die Hand und zeigen Sie ihnen die Wege, Ziele und Möglichkeiten hierzu auf. Aber Vorsicht: Nicht jeder eignet sich für diese Art von Selbstständigkeit. Denn Selbstständig heißt nach wie vor selbst und ständig.
Generell möchte ich an diesem Punkt klarstellen, daß es für keinen Betrieb die passende Lösung aus dem Rezeptbuch gibt. Es handelt sich vielmehr um die Basisansätze erfolgsorientierter Entlohnungssysteme, die sich die Unternehmensleitung zueigen machen muß. Der Ausbau, die Anpassung und die Umsetzung dieses Konzeptes in einzelnen Betrieben bedarf vieler Einzelschritte, die allerdings im Gegensatz zu den uns bekannten Ansätzen langfristig den Einzelerfolg des Unternehmens und den gesamtwirtschaftlichen Erfolg eines Landes im weltweiten Wettbewerb sichern werden.
Nicht nur das Konzept, sondern auch die organisatorische Vorbereitung einer Organisation sind unter anderem wichtige Einzelschritte für die Umsetzung eines solchen Konzeptes. Sie werden sicherlich schon bemerkt haben, daß ich weder bei der Artikelüberschrift noch bei den einführenden Worten von einer Deckungsbeitragsrechnung zur Erlösermittlung rede. Die ist bei diesem Modell völlig korrekt, da der moderne Ansatz ein anderer ist.
Die Darlegung von erfolgsorientierten Entlohnungssystemen, welche gleichzeitig eine einfache und transparente Mitarbeiterbeteiligung bedeuten, werde ich Ihnen in vier Schritten vorstellen:
1. Vorbereitende organisatorische Maßnahmen/moderne Unternehmensführung
2. Erlösorientierte Gehaltssysteme
3. Controlling
4. Ergebnisse für Mitarbeiter und Unternehmen
1. Vorbereitende organisatorische Maßnahmen/moderne Unternehmensführung
1.1 Unternehmensorganisation/ Management
Moderne erlösorientierte Entlohnungssysteme leben unter anderem durch die Akzeptanz der einzelnen Mitarbeiter. Akzeptanz auf allen Unternehmensebenen und -bereichen läßt sich nicht einfach herstellen, sondern muß in mühevoller, durchdachter Kleinarbeit vorbereitet werden. Überdenken Sie Ihre Unternehmensorganisation:
- schaffen Sie flache Hierarchien,
- führen Sie Qualitätszirkel ein,
- schaffen Sie Abteilungen, die als rechtlich-eigenständige oder als Profit-Center geführt werden.
Nutzen Sie dies alsdann zur Einführung Ihrer Beteiligungssysteme.
Insgesamt ist es sehr wichtig, daß neue Systeme dieser Art nicht von oben nach unten, sondern beidseitig auch von unten nach oben eingeführt werden. Das bedeutet, daß Sie großen Wert auf die Einbindung aller Beteiligten (auch auf den untersten Ebenen) durch Qualitätszirkel legen sollten. Die Veränderung des Gehaltssystems bringt für den Einzelnen wirtschaftlichen Aufschwung, stellt für viele allerdings einen Eingriff in die persönliche Sphäre dar, die beachtet werden muß. Generell ist der Manager 2000 verpflichtet, Unternehmen soweit möglich nach demokratischen Grundsätzen zu führen. Die Summe der demokratisch zu verabschiedenden Entscheidungen wird dem Unternehmen innerhalb weniger Jahre den gewünschten Erfolg bringen.
2. Erlösorientierte Gehaltssysteme
2.1 Anforderungen
Nicht nur organisatorische Anforderungen sind vom Management zu bewältigen, auch die Basis für die Ermittlung des Erlöses und die dadurch zu ermittelnden Provisionen sowie deren Provisionshöhe ist aufzustellen. Dies ist natürlich nur insoweit möglich, als daß die Kosten im Unternehmen via technischer Hilfsmittel abrufbar sind.
Egal welche Art von Gehaltssystem Sie im Unternehmen anbieten, Mitarbeiter und Unternehmen versprechen sich von der Einführung eines solchen Systems diverse Vorteile. Gehaltssysteme müssen eine unglaubliche Transparenz besitzen, damit nicht nur der Initiator die Hintergründe versteht. Insbesondere im Hinblick auf die Öffnung der Hierarchien, den Informationsfluß im Unternehmen und die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen muß die Transparenz und Nachvollziehbarkeit für den einzelnen Mitarbeiter auf allen Ebenen gegeben sein. Transparenz bedeutet in diesem Zusammenhang, daß der Mitarbeiter anhand seines Stunden-, Tages-, Wochen-, oder Monatsumsatzes seinen eigenen Anteil errechnen kann, ohne hierbei die Einzelkosten des Unternehmens wie Gehälter, Abschreibungen, Umlagen für Miete und Nebenkosten etc. zu kennen. Es wäre auch falsch, Mitarbeiter mit solchen Problemen zu belasten. Dafür gibt es ein Management im Unternehmen. Jeder der Beteiligten hat seine Aufgaben, gegenseitiges Vertrauen in die Erfüllung dieser Aufgaben wird innovative Systeme stützen.
Wir leben in einer leistungsorientierten Gesellschaft. Der Wunsch nach leistungsorientierter Honorierung wird immer größer. Ein erlösorientiertes Gehaltssystem muß verschiedene Leistungen fördern. Wichtig ist hierbei, daß der Teamgeist für das gesamte Unternehmen beziehungsweise Unternehmensbereiche gefördert wird. Daher unterscheiden wir generell in drei verschiedene Leistungsbereiche:
EL = Eigene Leistung
AL = Abteilungsleistung
UL = Unternehmensleistung
Die Unterscheidung in drei Leistungsbereiche bringt unter anderem den Vorteil, daß je nach Art des Unternehmens diese drei Leistungsbereiche unterschiedlich gewichtet werden können. Ein Betrieb, der stark von der Teamleistung seiner Mitarbeiter abhängt, muß generell die AL in den Vordergrund stellen. Einzelkämpferbetriebe müssen natürlich ihren Schwerpunkt im Bereich der EL legen.
Da sich für verschiedene Mitarbeiter ungeahnte Gehaltssphären eröffnen, müssen gewisse Spielregeln ausgearbeitet werden. Ein Beispiel ist die Einarbeitung des Mitarbeiters in neue Aufgabengebiete, Betreuung von Kunden nach 18:00 Uhr oder Samstagsarbeit. All diese Positionen dürfen dann kein Diskussionspotential mehr bieten, die Regulierung von Überstunden ergibt sich aus der Beteiligung am Mehrumsatz. Es gibt generell nur drei Zustände, die aus Mehrarbeit resultieren. Höherer Umsatz, gleichbleibender beziehungsweise weniger Umsatz. Im zweiten beziehungsweise dritten Fall muß der Mitarbeiter sich selbst Gedanken über den negativen Verlauf machen.
Eine Gehaltsober- beziehungsweise
-untergrenze muß festgelegt werden. Zum einen benötigen die Mitarbeiter eine gewisse Sicherheit bei schlechter Auftragslage, zum anderen müssen die Gehaltszuwächse nach oben in einem angemessenen Verhältnis vonstatten gehen. Diese Grenzen sollten abteilungsweise festgelegt werden und nur die EL betreffen. Alle Zusätze, die sich aus AL und UL ergeben, sollten additiv zum EL-Jahresgehalt sein.
Eine Reihe von klärungsbedürftigen Positionen kommt während der Einführung auf Sie zu, die am besten bereits vor Einführung geklärt werden sollten:
- In welcher Höhe erfolgt Lohnfortzahlung im Krankheitsfalle ?
- Erfolgt überhaupt eine Lohnfortzahlung im Krankheitsfalle ?
- Wie dämmt man starke Gehaltsschwankungen der Mitarbeiter ein?
- Wie kann der einzelne Mitarbeiter Einfluß auf den Vertrieb haben, der schließlich die Preise mit dem Kunden vereinbart ?
l Wie wird ein privat genutzter Firmen-PKW verrechnet?
Diese und andere Fragen, die als zwingende Voraussetzung geklärt werden müssen, sind beantwortbar, allerdings würde das den Rahmen dieser Darstellung sprengen.
2.2 Ermittlung eines Verteilungskoeffizienten für die EL
Die von mir angesprochene Kostentransparenz verstehen Sie bitte nicht im klassischen deutschen Sinne von Kostenstellenrechnung und der damit im direkten Zusammenhang stehenden verursachungsgerechten Erfassung der Kosten. Ermitteln Sie ausschließlich die gesamten Unternehmens- beziehungsweise Abteilungskosten. Hierzu zählen unter anderem:
- Löhne, Gehälter, Personalnebenkosten
- Fuhrparkkosten
- Betriebs- und Geschäftsausstattung
- Abgaben, Beiträge
- Abschreibungen
- Wareneinkauf
- also alle G+V-relevanten Kostenarten.
Je feiner Sie die Kosten auf Unternehmensbereiche, Abteilungen oder Gruppen herunterbrechen, desto mehr Gerechtigkeit üben Sie.
Die Summe dieser Kosten setzen Sie bitte ins Verhältnis zu der Summe aller Unternehmenserlöse. Wenden Sie den ermittelten Faktor als Gehaltsbasis auf die Erlöse des Mitarbeiters an.
Würden Sie diesen Faktor bereits heute anwenden, würde bei einigen Mitarbeitern eine Gehaltsverschlechterung, bei anderen eine Verbesserung entstehen. Dies wiederum hat zur Folge, daß diejenigen, die hart arbeiten, künftig wissen, wofür sie das tun, andere eher an sich selbst arbeiten müssen, um dorthin zu kommen. Gerade bei der Einführung eines solchen Systems bleiben jedem Unternehmen die Spielräume selbst überlassen. Mit Spielräumen meine ich, nicht fakturierbare Mitarbeiter an eine neue Denke der Gehaltsfinanzierung heranzuführen und sie für einen Übergangszeitraum zu unterstützen. Generell müssen sich alle Beteiligten die Frage stellen: Was macht heutzutage Sinn: auf Gehaltsansprüche zu bestehen oder auf die langfristige Sicherung der Arbeitsplätze hinzuarbeiten?
Da sich der ermittelte Faktor aus den gesamten Unternehmenskosten ermittelt, ist jeder Einzelne angehalten, Investitionsansprüche genau zu überdenken und mit Wirtschaftsgütern
(zum Beispiel Fahrzeugen) behutsam umzugehen, um Reparaturkosten zu vermeiden. Denn jede unnötige Ausgabe könnte den Faktor für die nächste Periode verschlechtern.
Ermittlung des Verteilungssatzes für die AL.
Die AL läßt sich sehr leicht ermitteln, indem die Gesamtabteilungskosten inklusive Personalnebenkosten summiert werden und den Gesamterträgen der Abteilung gegenübergestellt werden. Ein realistischer Prozentsatz von diesem Ergebnis, der nach differierenden Mechanismen auf die einzelnen Mitarbeiter verteilt wird, wird der Abteilung das Bestreben nach gewinnorientiertem Arbeiten erhalten.
Ermittlung des Verteilungssatzes für die UL
UL ist der bilanzielle Unternehmensgewinn. Die Verteilung kann wie bei der AL erfolgen.
Der Verteilungskoeffizient und der Verteilungssatz für AL und UL sind Größen, die letztenendes das Gehalt eines Mitarbeiters als auch das Überleben des Unternehmens sichern. Alle drei Größen sind spätestens jährlich durch Betriebsvereinbarungen beziehungsweise durch Zustimmung des Personalrates zu verabschieden. Weder Management noch Mitarbeiter beziehungsweise Betriebsräte haben hierbei Spielräume, da sich der Koeffizient und der Verteilungssatz ausschließlich aus der Unternehmenssituation heraus ableiten läßt. Wer hier nicht zustimmt, verurteilt das Unternehmen künftig zur Produktion in den bereits angesprochenen Niedriglohnländern.
2.3 Umsetzung in verschiedenen Unternehmensbereichen
Der vorgestellte erlösorientierte Ansatz ist in dieser Form nicht für alle Unternehmensbereiche durchführbar. Das Einsatzgebiet konzentriert sich sich auf die fakturierbaren Dienstleistungsbereiche eines Unternehmens.
2.3.1 Vertrieb
Im Vertrieb muß ein bereits allseits bekanntes erlösorientiertes Provisionssystem mit einem branchenüblichen Fixum und einer kummulativen Provision eingesetzt werden. Die Provision darf sich nur aus den Spannen, die sich aus der Differenz zwischen Einkaufspreis/Selbstkosten und Verkaufspreis ergibt, ermitteln.
2.3.2 Verwaltung
Konzentration auf ein Fixum und entsprechende AL-Beteiligung.
2.3.3 Technik
2.3.4 Entwicklung
2.3.5 Consulting
Die Mitarbeiter der obigen Abteilungen erbringen in der Regel Dienstleistungen für Kunden. Somit sind ermittelbare Lösungen und entsprechende EL als Basis vorhanden.
3. Controlling
Mit der schwierigste Bereich ist das Controlling des gesamten Systems. Es ist nicht Ziel, zum Controllen des Systems Verwaltungsressourcen aufzubauen. Die gesamte Verwaltung muß autark auf einem PC-Netzwerkbasierenden Client-Server-System ablaufen. Dieses Client-Server-System sollte direkt ins Warenwirtschaftssystem integriert sein und entsprechende Schnittstellen zu Lohn- und Gehaltsabrechnungen beziehungsweise Finanzbuchhaltungssystemen haben.
4. Ergebnisse für Mitarbeiter und Unternehmen
- Mitarbeiter identifizieren sich eher mit dem gesamten Betriebsgeschehen, da sie eingebunden werden. Mitarbeiter gehen kostenbewußter mit allen Arbeits- und Betriebsmitteln um.
- Enorme Mitarbeitermotivation. Selbstregelungsmechanismus in allen anstehenden Fragen, da Mitarbeiter angehalten sind, sich intern mit allen Beteiligten abzustimmen.
- Gehälter regulieren sich selbst.
- Der Unternehmenserfolg hängt von jedem einzelnen ab.
- Mitarbeiter handeln und denken wie Unternehmer.
- Abteilungen werden geführt und behandelt werden wie ein Unternehmen im Unternehmen
- Indirekte Selbständigkeit eines jeden (das heißt selbst und ständig)
- Sicherung des Unternehmens und der Arbeitsplätze durch Mitarbeiterführung.
- Keine ungerechte Entlohnung gegenüber Kollegen
- Basismotivation erfüllt jeden, ist unabhängig von Vorgesetzten
* Marcus Gerbershagen ist geschäftsführender Mitgesellschafter der Microtec Electronics GmbH in Bingen