Verstärkt auf Selbstverantwortung setzen?
Zugleich hört man jedoch immer wieder: Menschen suchen Führung und die meisten Mitarbeiter lassen sich gern führen. Das stimmt, denn Führung entlastet die Mitarbeiter auch. Sie vermittelt ihnen Sicherheit und befreit sie von der Last, (alleine) die volle Verantwortung zu tragen. Für Unternehmen erwächst hieraus jedoch die Frage: Wollen oder können wir (künftig) auf die volle Selbstverantwortung unserer Mitarbeiter verzichten?
Die Geschichte lehrt uns: Menschen unterwerfen sich in bestimmten Situationen gern starken Führern. Diesen Hang zur Ein- und Unterordnung registriert man auch im wirtschaftlichen Bereich. Denn schon als Kinder lernten wir, dass unsere Eltern uns mit ihrer Kraft und Macht beschützen. Diesen Mechanismus haben wir verinnerlicht, und er prägt das Verhalten vieler Mitarbeiter - zumindest solange, wie in den Unternehmen Führungssysteme dominieren, die auf dem hierarchischen Prinzip der Ein- und Unterordnung beruhen.
Daraus folgt, wenn Unternehmen "agiler" werden möchten, brauchen sie ein neues Führungsmodell, bei dem die Führungskräfte in einer Art Mentoring das Unternehmen steuern. Einfach vorstellbar ist ein solches Modell im Vertrieb. Warum besprechen die Führungskräfte dort die Ergebniszahlen mit ihren Mitarbeitern? Würde es nicht reichen, wenn das Controlling den Mitarbeitern die Zahlen zur Verfügung stellt - sofern diese die Konsequenzen guter und schlechter Ergebnisse für die Organisation und sich persönlich kennen? Die Führungskraft wäre dann eine Art Mentor, der Unterstützung anbietet und die Mitarbeiter coachend berät, wie sie die vereinbarten Zahlen erreichen.
Den Abschied von Helden wagen
Wir haben die tradierten Führungsmechanismen und -ideologien tief internalisiert. In der Kindheit waren unsere Eltern unsere Helden. Als Jugendliche lernten wir solche Sagen-Helden wie Odysseus kennen. Und die Heroen auf der Führungsebene von Unternehmen? Die lernen wir beim Storytelling im Betriebsalltag kennen. Doch brauchen wir noch Helden? Müssen Organisationen heute nicht anders gesteuert und geleitet werden?
In den kommenden Jahren werden sich in der Wirtschaft immer stärker die Ideen und Ansätze zur Selbststeuerung durchsetzen. Denn die Unternehmen können sich ein Einengen der Selbstverantwortung der Mitarbeiter durch Führung immer weniger leisten.
Das Realisieren solcher Ansätze wird in der Praxis dadurch erschwert, dass wir fast alle Erfahrungen mit Gruppen gesammelt haben, die versuchten, sich selbst zu steuern jedoch schnell scheiterten oder in denen rasch eine informelle Hierarchie sowie Führung entstand. Denn leider haben wir in Schule und Ausbildung das Handwerkszeug für Selbststeuerung kaum gelernt; wir lernten auch nicht, als autonome Subjekte herrschaftsfrei miteinander umzugehen. Unser Problem ist, dass wir an die normative Kraft des Faktischen gewöhnt sind und noch nicht gelernt haben, in selbstorganisierten Gruppen zu arbeiten. Doch das können wir ändern.
Klaus Kissel ist einer der beiden Geschäftsführer des ifsm Institut für Sales- und Managementberatung, Urbar bei Koblenz (www.ifsm-online.com). Er ist u.a. Autor des Buchs "Das Prinzip der minimalen Führung".
Josef Mikus ist systemischer Organisationsberater. Zudem arbeitet er als Lehrbeauftragter für Ausbildungen und Coach für das ifsm, Institut für Sales- und Managemenberatung, Urbar bei Koblenz (www.ifsm-online.com)