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Topmanager in deutschen Unternehmen sind häufig der Grund, warum Veränderungsprojekte scheitern: Denn sie schätzen ihren Beitrag für das Gelingen solcher Projekte zu optimistisch ein und sind gleichzeitig nur in geringem Maße zu Selbstkritik fähig. Die Change-Management-Studie 2011/2012 der Managementberatung Kienbaum hat ergeben, dass sich das Topmanagement in den Augen von mehr als einem Drittel der Befragten im Veränderungsprozess kaum oder kein Feedback einholt und Risiken nicht ausreichend analysiert.
"Die Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit gefährdet den Erfolg von Change-Management-Projekten. Am größten ist die Kluft bei den Topmanagern. Auch sie haben nur eine bestimmte und begrenzte Sichtweise auf die ‚Realität‘ der Organisation, die sich teilweise deutlich von der Perspektive anderer Gruppen im Unternehmen unterscheidet. Die Topmanager müssen ihre Rolle als Visions- und Zielvermittler künftig besser ausfüllen und ihre Vorbildfunktion stärker wahrnehmen", sagt Matthias Meifert, Director und Partner bei Kienbaum und Experte für Change Management.
Unterschiedliches Verständnis
Zwar sind die grundsätzlichen Erwartungen der Beteiligten sehr ähnlich, bei der Bewertung der tatsächlichen Rollenerfüllung liegen die Perspektiven allerdings weiter auseinander. Problematisch wird es schon, wenn sich die verschiedenen Managergruppen nicht darüber einig sind, wie man in einem Change-Projekt prinzipiell vorgehen sollte: Rund 90 Prozent der für die Kienbaum-Studie befragten Manager sieht hier ein großes Risiko des Scheiterns. Gut 60 Prozent waren bereits in Veränderungsprojekte involviert, die durch unterschiedliche Meinungen, Vorstellungen und Einschätzungen innerhalb oder zwischen den Managergruppen gefährdet wurden. "Ein wichtiger Faktor, um den Erfolg von Veränderungsprojekten sicherzustellen, ist die Herstellung solcher gemeinsamer Vorstellungen im Vorfeld und während des Verlaufs von Veränderungsprojekten. Dies kann durch Dialog und Kommunikation, durch Information oder durch Workshops erreicht werden", sagt Change-Experte Matthias Meifert.
Unternehmen haben Nachholbedarf
Insgesamt hat die Kienbaum-Studie fünf Erfolgsfaktoren identifiziert, die die Unternehmen bei der Planung ihrer Veränderungsprojekte berücksichtigen sollten: Neben der Bereitstellung der notwendigen Ressourcen gehören die Aspekte Koordination und Kommunikation, Partizipation, Feedback und Monitoring und eine entsprechende Personalentwicklung dazu.
Die Studie zeigt, dass bezüglich aller fünf Erfolgsfaktoren Nachholbedarf bei den Unternehmen besteht: Beispielsweise werden sowohl in der Planung als auch in der Umsetzung der Veränderungen zeitliche Erfordernisse unterschätzt. So geben lediglich ein Drittel der befragten Projetleiter an, dass Veränderungsprojekte in ihrem Unternehmen mit genügend Vorlauf geplant wurden. Außerdem fehlt insbesondere den Projektleitern die notwendige enge Koordination und Kommunikation mit den Führungskräften. Nur knapp die Hälfte ist der Ansicht, dass diese im ausreichenden Maß stattfindet.
Der Bedeutung des dritten Erfolgsfaktors, der Partizipation im Change, sind sich zwar alle Befragten bewusst – gelebt wird diese allerdings nur unzureichend: Besonders Mitarbeiter bleiben in Change-Prozessen häufig ungehört. Projektleiter sehen dies zumeist kritisch, während Topmanager die Lage größtenteils zu positiv einschätzen. Auch regelmäßiges Feedback und kontinuierliche Risikoanalysen gelten unter den Befragten bereits als Erfolgsfaktoren, werden aber noch zu wenig angewendet. Am stärksten vernachlässigt wird laut der Kienbaum-Studie die Personalentwicklung im Change – sowohl für Mitarbeiter als auch für Führungskräfte.
Topmanager müssen Feedback einholen
Vor allem von Topmanagern erwarten die Befragten eine konsequentere Einhaltung des Zielbildes des jeweiligen Projekts, um den Veränderungserfolg nicht zu gefährden: 95 Prozent der befragten Führungskräfte und Projektleiter fordern, dass sich die Topmanager regelmäßiges Feedback aus der Organisation einholen. "Anhand von klarer Kommunikation, gemeinsamen Vorstellungen, Sichtweisen und Wertungen sollten Topmanager ihr eigenes Rollenverständnis intensivieren und die Realisierungskluft des Veränderungsprojektes überwinden", sagt Meifert. (tö)